редакциях, а также неформальные встречи с журналистами на пикниках, в кафе или прямо в офисе компании.
Компот из сухофруктов
Комментарии в специализированных изданиях – важный, но не единственный способ реализации коммуникационной стратегии в рамках абонентского обслуживания.
Вместе с подступом к архиважным рубежам, таким как главные деловые издания и издательства («КоммерсантЪ», «Ведомости», «Секрет Фирмы», «РБК» и пр.), можно укреплять и другие границы. Речь идет о подготовке текстов для специализированных изданий и журналов типа B2B.
Десерт
Самое ценное, что может получить компания от PR-агентства, – это новые, свежие, яркие, необычные идеи. Будь то предложение поучаствовать в телешоу, написать предисловие к книге или провести «горячую линию» – зависит от специфики продвигаемого бизнеса. Для PR-агентства важны такие параметры, как относительная свобода выбора инструментов, свежий «незамыленный» взгляд ребенка и горячее желание быть лучшим и единственным. И поэтому – радовать чем-то специфическим.
Генерировать нестандартные идеи – стандартная работа хорошего PR-агентства.
Приятного аппетита!
Объем и интенсивность абонентского обслуживания зависит от суммы контракта, которая в свою очередь, зависит от объема работы, под который PR-агентство рассчитывает и резервирует рабочее время своих сотрудников.
В PR-агентстве ПРОСТОР: PR & Консалтинг есть три пакета абонентского PR-обслуживания – ВАКУУМ, МЕДИУМ и ПРЕМИУМ. Вы можете познакомиться с ними.
По окончании каждого месяца сотрудничества PR-агентство предоставляет клиенту отчет с приложенным клиппингом – подборкой вышедших пресс-релизов, статей и комментариев. Насладиться отчетом могут топ-менеджеры и сотрудники компании, а также ее потенциальные клиенты и партнеры.
Абонентское PR-обслуживание-3: Две стороны одной коммуникации
Как правило, компания нанимает агентство, если ресурсы и специальные знания сотрудников PR- департамента не соответствуют масштабу вставшей перед ним задачи. Например, для организации международной конференции, разработки яркой концепции, претворения в жизнь эффектной акции и пр. Воспользоваться аутсорсингом можно также для проведения регулярного мониторинга прессы, выстраивания отношений со средствами массовой информации и т. д.
Очевидно, что в такой ситуации агентство подчинено департаменту и отчитывается перед ним. Но как быть, если руководитель взял на работу PR-менеджера и одновременно подписал с PR-агентством договор об абонентском, то есть о долгосрочном обслуживании?
Идеальный союз
Это происходит, скажем, когда фирма, сильно уступающая по коммуникационной активности конкурентам, решает быстро поднять до их показателей уровень собственного присутствия в информационном пространстве: добиться стабильного и регулярного упоминания в ключевых СМИ, сделать свою позитивную репутацию достоянием широкой общественности. Для удобства взаимодействия с командой агентства внутри компании выделяют специального человека с функциями «одного окна». Подрядчики составляют базу ключевых СМИ, выясняют их потребности в комментариях, формулируют запросы менеджеру компании, а тот подбирает сотрудников, способных выступить экспертами по указанным темам, и передает их PR-специалистам. Цепочка длинновата, но работает.
Первый кризисный период
Однако проблемы могут возникнуть уже в самом начале сотрудничества, когда агентство еще не наладило прочные связи с журналистами и запросы на комментарии поступают лишь изредка. Если у внутреннего менеджера нет других функций, кроме поддержания контакта с подрядчиками, у него оказывается слишком много свободного времени. Ему скучно, и он берется за чужую работу – начинает связываться с журналистами сам.
Ситуацию усугубляет то, что цепочку «журналист – агентство – менеджер – спикер – менеджер – агентство – журналист» больше других считают длинной сами журналисты. Обычно они предпочитают общаться со спикером напрямую, а если это невозможно, по максимуму сократить количество звеньев. Что играет на руку скучающему менеджеру.
Для компании это может кончиться плачевно: журналисты, не зная, к кому по какому вопросу и в какой ситуации лучше обращаться – к внутреннему менеджеру или в агентство, могут решить эту проблему, вовсе отказавшись от взаимодействия с фирмой. Кроме того, ситуация, когда в издание от имени одной и той же компании звонят разные люди, просто-напросто вредит ее имиджу.
К слову, если у менеджера помимо контактов с агентством много других обязанностей – это тоже плохо. Он будет расставлять приоритеты на свое усмотрение и в первую очередь делать ту работу, результаты которой зависят от него лично. А за количество публикаций ответственность несет агентство.
Потешные полки
Другая причина возможных проблем – стремление самого руководства компании устроить соревнование между менеджером и агентством. Услуги последнего, как правило, оказываются дороже содержания собственного департамента по связям с общественностью. Вполне логично, что топ- менеджмент интересует, насколько эти затраты оправданны и нельзя ли их сократить. Выяснять это он начинает, ставя перед внутренними и внешними PR-специалистами одинаковые задачи, например – написать пресс-релиз на одну и ту же тему. А кончается это опять-таки плохо.
Кто на свете всех главнее
Третья причина – несоответствие официального статуса и реальных возможностей внутреннего PR-менеджера. На фоне проблемы № 2 он стремится как можно лучше выглядеть в глазах начальства, а вследствие проблемы № 1 имеет собственные контакты в СМИ и возможность добиться лучших, чем агентство, результатов, поскольку то находится в полной от него зависимости.
Постепенно их сотрудничество принимает традиционную форму взаимодействия департамента и агентства: если изначально именно последнее разрабатывало коммуникационную стратегию и диктовало первому, что нужно делать, то теперь роли меняются.
Брачный контракт
В принципе в таком распределении полномочий нет ничего плохого, если все с ним согласны. Только вот у агентства есть контракт, и неисполнение прописанных в нем обязательств приведет к расторжению сотрудничества.
Ситуация может накалиться до такого состояния, что стороны – внутренний менеджер и подрядчик – пустят в ход не очень цивилизованные методы борьбы, что неизбежно отразится на всей компании.
Что делать? Советы
Чтобы держать ситуацию под контролем, топ-менеджменту необходимо четко понимать, под какие задачи и на какой срок нанимать агентство, и грамотно распоряжаться преимуществами внешней и внутренней PR-служб.
Последняя обычно действует более оперативно. Будучи внутри компании, удобнее и проще находить информационные поводы. Содержание PR-департамента в целом обходится дешевле услуг агентства.
Оно же может стать источником независимой экспертной оценки компании и выработать наиболее удачную стратегию решения ее задач, обладает ресурсом, позволяющим сократить сроки достижения целей. От услуг подрядчика легко отказаться, если результаты его работы окажутся неудовлетворительными.
Необходимо сделать так, чтобы объем полномочий каждой из структур соответствовал возможностям. Им не следует выполнять одну и ту же работу. Это ненужная трата времени и неэффективный расход ресурса. Кроме того, нечеткое распределение обязанностей вносит сумбур в отношения как между агентством и отделом, так и со СМИ и прочими аудиториями. Скоординированных действий проще добиться, когда понятно, кто перед кем и за что отвечает.
И главное: даже если не удалось избежать непонимания, нельзя допускать противостояния агентства и
