ответственностью, были ниже расходов второй стороны.
• Ваша дополнительная прибыль будет выше соответствующей прибыли поставщика.
• И вы, и поставщик получите дополнительную прибыль.
Рассмотрим следующий пример:
Условия оплаты: Поставщик пользуется заемными средствами из расчета 8 % годовых, тогда как вы платите банку 10 %. Таким образом, вы ничего не выгадаете, делая предоплату.
Сроки поставки: Если вы получите оборудование раньше оговоренных сроков, то сможете и начать производство раньше. В этом случае ваши заработки увеличатся на 12 500 долларов в месяц. Если вы сможете начать на три месяца раньше, это принесет вам дополнительные 37 500 долларов. Предположим, что поставка оборудования на три месяца раньше договорного срока обойдется поставщику в дополнительные 15 000 долларов. В этих условиях дополнительная выгода, полученная вами, составит разницу в 22 500 долларов.
Договор на обслуживание: Поставщик предлагает вам годовой договор на обслуживание стоимостью в 22 200 долларов и соглашается снизить эту цифру до 18 750 долларов при условии, что вы заключите с ним пятилетний договор, который в итоге обойдется вам в 93 750 долларов (5 х 18 750). Предположим, что аналогичное предложение сторонней организации будет стоить 25 000 долларов в год, а пятилетний контракт — 125 000. Таким образом, ваше согласие на предложение поставщика принесет вам дополнительную выгоду 31 250 (125 000 — 93 750).
Очередная проблема — воспользоваться на практике подобного рода полезной информацией. Самый простой путь — обратиться к поставщику с просьбой уточнить, что именно он мог бы добавить к своему предложению. Это можно сделать либо непосредственно в ходе переговоров, либо при неформальных контактах.
Такую просьбу важно сформулировать правильно, так, чтобы вы не выдали себя. Ваши вопросы могут содержать сведения, которые поставщику необязательно получать до срока. Например, вы непроизвольно дадите ему знать о вашей готовности сделать предоплату в случае ускорения поставки, если спросите: «Не могли бы вы поставить товар до срока, указанного в предложении, и если да, то сколько это будет стоить?». В таких условиях поставщик может попытаться выяснить, насколько это важно для вас, и потребует каких- либо уступок независимо от того, понесет ли он дополнительные расходы. (В разделе «Этап 3. Стратегия» мы будем подробнее рассматривать, каким образом могут повлиять на итоги переговоров те или иные формулировки.)
Теперь вы можете расширить представленный план переговоров, добавив в него две новые колонки.
Изменяемая величина
Предложение
Степень гибкости
Стоимость
Степень гибкости подхода продавца
Стоимость для продавца
Переговоры — своеобразная игра, в которой принимают участие, по меньшей мере, две стороны. Поэтому для вас очень важно собрать как можно больше информации о второй стороне. Кроме того, поскольку переговоры проводят не компании и организации, а люди, их представляющие, вам нужно узнать как можно больше о человеке, который будет непосредственно вести с вами дела. Какое положение он занимает в своей организации? Насколько широкими полномочиями он наделен? Кто еще будет участвовать вместе с ним в переговорах?
Вам также следует учитывать все культурные аспекты и различия, которые могут повлиять на развитие ситуации. Это не обязательно означает, что вам придется разговаривать на иностранном языке или знать, какие блюда относятся к религиозным табу в понимании человека, с которым вы ведете переговоры. Вместе с тем необходимо помнить и о сосуществовании различных социально-политических особенностей в одной и той же стране. В вашей собственной стране также присутствует широкое многообразие общественных интересов, как, например, между людьми с техническим образованием и гуманитариями или между теми, кто работает в государственном и частном секторах.
Как уже упоминалось, еще одна проблема, с которой сталкиваются продавцы, — отношение к ним самих покупателей. Иногда можно услышать примерно такое: «Раз покупатели — мы, то пусть они подстраиваются под нас!» Почему же это так? Вы ведете переговоры с поставщиками в надежде, что сможете удовлетворить насущные потребности и улучшить собственные дела. Это означает, что вы зависите от них.
Старайтесь всячески избегать конфликтов, вызванных культурными различиями, — для этого вам потребуется вся ваша проницательность и гибкий подход к любой подобной ситуации. Кроме того, проницательность и гибкий подход помогут вам облегчить общение между сторонами и создадут обстановку открытости, доверия и взаимопонимания. Попробуйте взглянуть на проблему глазами представителя второй стороны. Каковы его потребности и цели? Сильные и слабые стороны? Какова может быть его реакция на тот или иной ваш ход? Куда это может завести вас, и как вы выйдете из сложившейся ситуации? Разумеется, невозможно все предусмотреть и подготовиться к любому повороту событий, как и невозможно оценить все без исключения варианты. Действительность полна неожиданностями. Предположим, ваш план провалится, а поставщик прибегнет к подходу, радикально отличающемуся от того, на который вы рассчитывали. Что делать в таком случае? Остается просто признаться самому себе, что вы участвуете в переговорах, к которым не сумели должным образом подготовиться. При этом получаемые вами новые сигналы или информация могут совершенно радикальным образом изменить вашу позицию. Здесь целесообразно взять паузу, свежим взглядом оценить сложившуюся ситуацию и затем продолжить переговоры.
После того как вы пройдетесь по своим записям, рассмотрите и то, как изменилась позиция поставщика. Возможность взглянуть на переговоры под другим углом позволит вам лучше понять все имеющиеся варианты и определить, что именно может вызвать сопротивление продавца. Задействуйте радикальное мышление, техника которого описана в разделе «Переговоры с точки зрения продавца».
Подводя итоги, отметим, что анализ позиции продавца позволит вам понять, что следует ему предложить в качестве ответного шага в пользу ваших интересов. Переговоры — процесс, состоящий из взаимных уступок, поэтому избегайте распространенной ошибки, когда одна из сторон использует силовое давление или прибегает к угрозам. Углубление сотрудничества, создание обстановки открытости и доверия — лучший способ получить дополнительные выгоды.
После того как вы изучите предложения разных поставщиков, у вас останется несколько компаний, с которыми вы захотите познакомиться поближе. В какой же последовательности лучше всего встречаться с ними?
Многие покупатели предпочитают встречаться с наиболее перспективным, по их мнению, поставщиком, в самую последнюю очередь, считая все предшествующие переговоры лишь репетицией. Такой подход позволяет упорядочить собственные мысли и аргументы до встречи с поставщиком, на котором покупатель предполагает остановить свой выбор. В свою очередь, этот поставщик получает преимущественную возможность заключить контракт.
Другие покупатели предпочитают проводить параллельные переговоры отчасти для того, чтобы сэкономить время, отчасти для того, чтобы держать в постоянном напряжении продавцов. Такие покупатели дают понять каждому поставщику, что переговоры с ним предстоят серьезные и что одновременно такие же переговоры ведутся с его конкурентами.
Как поступить с информацией, техническими решениями и предложениями, поступившими от разных поставщиков? Следует ли хранить все это в тайне, занимая нейтральную позицию, или можно проинформировать того или иного поставщика о сути предложений, сделанных его конкурентами? В этом смысле мнения о том, что морально и этично, а что нет, расходятся. Некоторые покупатели считают своим моральным долгом воспользоваться конкуренцией по максимуму. Они полагают, что если поставщик А представил им конкретное техническое решение их проблемы, то они обязаны ознакомить с этим решением
