Goodyear и Michelin. Отношения с поставщиками были похожи на отношения высшего руководства и команд платформ внутри компании: группа поставок и комплектации договаривались с поставщиками о стоимости поставки и давали им возможность самим решать, как лучше изготавливать детали. В конце концов именно они являются экспертами в своей области, а у людей из компании Chrysler ушли бы годы на то, чтобы разбираться в ней так же хорошо, как поставщики. В итоге и конструкция деталей оказывалась лучше, и стоимость ниже, чем при старой «аукционной» системе взаимоотношений с поставщиками.
Программа Тома Столкампа SCORE сэкономила для компании Chrysler более 5 млрд. долл. с 1989 по 1998 годы. Я подозреваю, что именно это было основной причиной, по которой в 1997 году он стал моим преемником на посту президента корпорации!
А за пять лет до того в компанию Chrysler пришел Боб Итон и стал генеральным менеджером корпорации, оставив свой прежний пост главы европейского отделения General Motors. Когда это произошло в 1992 году, все в Детройте были уверены, что нам с ним вместе не ужиться. Между нами, мол, неминуемо возникнут трения, и баланс в компании будет нарушен, потому что я буду обязательно пытаться «торпедировать» все его начинания, а он, в свою очередь, будет затевать «перемены ради перемен», чтобы утвердить свой приоритет в компании и удовлетворить свое самолюбие. Те, кто так думал, явно не знали меня и, определенно, имели неверное представление о Бобе Итоне.
Боб обладает каким-то сверхъестественным, интуитивным пониманием автомобиля и автомобильного бизнеса, на что я сразу же обратил внимание. Он, действительно, внес в деятельность компании много перемен, но это были конструктивные перемены. Вместо осторожности он требовал скорости в принятии решений. Вместо того чтобы радоваться успехам нашей продукции, он побуждал нас быть еще смелее в разработке новых моделей.
Наконец, он, безусловно, амбициозный человек, но при этом готов пожертвовать своими амбициями для успеха общего дела. Среди руководителей высшего ранга это редкое качество. Именно поэтому стало возможным историческое слияние компаний Daimler-Benz и Chrysler. Большинство попыток такого рода или ничем не заканчиваются, или не приносят ожидаемых результатов, так как генеральные менеджеры обеих компаний, становящихся партнерами, очень часто не хотят поступиться и малой толикой своей власти для успеха общего дела. Боб Итон не такой человек. Когда делалось заявление о слиянии компаний, было одновременно объявлено, что Боб и генеральный менеджер Daimler-Benz Юрген Шремп будут делить пост генерального менеджера новой объединенной компании в течение трехлетнего переходного периода, а затем освободят этот пост, таким образом обеспечив плавный переход в новую эру компании Chrysler и новой объединенной компании.
То, что «два Боба» (Итон и Лутц) работали вместе в компании Chrysler, и наша революционная перестройка при этом не просто продолжалась, но и ускорялась, также во многом заслуга Боба Итона.
Вскоре «трубы», на которые подразделялась наша компания, начали трансформироваться в нечто, напоминающее круглые диаграммы, которые вы видите на графике на стр. 67. Если раньше основу корпорации составляли жестко специализированные функциональные подразделения, то теперь их заменили платформы, ответственные от начала и до конца за выпуск данного типа транспортных средств: команда по выпуску малолитражек, команда по выпуску мощных легковых автомобилей, команда по выпуску мини-вэнов, команда по выпуску джипов, команда по выпуску грузовиков-пикапов. Основным фокусом их деятельности стал конечный результат, и ушли в прошлое решения, выгодные для данного подразделения, но невыгодные для корпорации в целом. Обмен идеями и предложениями теперь стал активным и двусторонним, а не по «цепочке», как раньше, что позволило избавиться от многих «петель переделок».
И самая важная причина, по который командный метод в нашей корпорации действительно дал результат, в отличие от многочисленных неудавшихся экспериментов по его внедрению в других корпорациях, заключалась в том, что мы решились-таки «распилить» наш корпоративный «дредноут». В настоящее время команды платформ и есть, по существу, корпорация Chrysler. Даже финансовый отдел и отдел по связям с общественностью сейчас распределены по платформам. Старый заслуженный корпоративный «дредноут» на самом деле существует, но теперь выполняет лишь вспомогательные функции, а на смену ему пришли пять легких и маневренных «крейсеров», каждый из которых способен действовать самостоятельно. Более того, и это очень важно: мы позаботились о том, чтобы наши «крейсера» не открыли пальбу друг по другу, так как у каждого «командира крейсера» в нашей корпорации есть еще один «мундир». Каждый их них, являясь боссом одной из платформ, одновременно возглавляет одно из функциональных подразделений. Например, Том Столкамп, кроме своего поста руководителя отдела комплектации и снабжения, занимал пост главного менеджера платформы мощных легковых автомобилей, а Том Гейл, наряду с руководством отделом дизайна, был главным менеджером платформы мини- вэнов.
Такая организация дела обеспечила необходимую систему сдержек и противовесов. Например, Том Гейл знал, что, если хочет получать в срок качественные детали для своих мини-вэнов, он должен позаботиться о том, чтобы Том Столкамп получил безупречные разработки дизайна своих легковых автомобилей. Очень важно, что атмосфера подлинного сотрудничества в высшем руководстве компании повлияла и на рядовых сотрудников, которые поняли, что эпоха «войн и препирательств» внутри компании навсегда ушла в прошлое.
Поймите меня правильно: команды платформ — это не общество всеобщей любви. Конечно, и в них возникают противоречия, и приходится порой идти на компромиссы, решая, например, что важнее для новой модели: кожаные сидения или суперсовременная подвеска. Но теперь эти разногласия улаживаются на нижних этажах корпорации, которые как раз и обладают всей полнотой информации для принятия оптимального решения. Но при этом, что, очевидно, и подразумевает само слово «компромисс», никто (или все) не получает всего, на что претендует. Такова простая реальность.
Сходным образом, удалось создать условия для высвобождения творческой энергии и инициативы работников компании, вошедших в команды. Это оказалось одной из приятных неожиданностей и парадоксов командного метода, примененного в компании Chrysler. Вроде бы само название этого метода подразумевает групповую работу, но мы обнаружили, что подлинное богатство — это инициатива отдельных специалистов. В конце концов, человеческий мозг мощнее любого компьютера. Вспоминаю, что в те годы, когда я еще служил в морской пехоте, нередко заходили разговоры о том, что вот-вот пилотов вытеснят из авиации самолеты, управляемые на расстоянии автоматикой. Но я всегда говорил: «Не забывайте, что человек — это самый сложный и одновременно наиболее легко программируемый сервомеханизм из всех, когда-либо сконструированных, при этом он производится очень дешевым способом, который доступен даже для самой неквалифицированной рабочей силы!» Освобожденная творческая энергия — вот истинное чудо.
Это чудо действовало. Например, инвестиции, необходимые для разработки серии LH, удалось сократить с 2,5 до 1,5 млрд. долл., программу удалось завершить всего за 39 месяцев (считая с того момента, когда она подверглась радикальному пересмотру) вместо обычных че-тырех-пяти лет, а переменные издержки оказались ниже расчетных на несколько сотен долларов!
Одновременно был достигнут прогресс и в других программах, осуществляемых командами платформ, и одна из них забила последний гвоздь в крышку гроба, в котором мы похоронили пресловутый «план Б»: я имею в виду нашу малолитражную модель Neon.
Как я писал в предыдущей главе, в американской автомобильной промышленности конца 80-х — начала 90-х доминировало мнение, что японцы навсегда монополизировали этот сегмент рынка и американским компаниям не стоит даже пытаться выпускать малолитражные автомобили по двум причинам: (1) они не способны сконструировать конкурентоспособную малолитражку; (2) они не смогут получить прибыль от ее продаж. Однако я видел в этом образце «житейской мудрости» минимум две ошибки. Во-первых, курс иены по отношению к доллару наконец-то повысился, что облегчало положение американских автомобильных компаний и делало их более конкуренто-способными. Во-вторых, «детройтские мудрецы» не принимали в расчет волю и изобретательность перестроенной корпорации Chrysler!
