дорогу типу новых двухместных спортивных автомобилей, прозванных «автомобили-пони»), но и долгое время приносили огромные доходы. В 1984 году Chrysler заработал рекордные для того времени 2,4 млрд. долл. и еще 3 млрд. за последующие два года.
Почему я пришел в Chrysler? Если говорить честно, одна из причин была в том, что в компании Ford я уже достиг пика своей карьеры. Я работал в корпорации General Motors (в основном, в Европе), затем в BMW в Мюнхене, а потом директором компании Ford of Europe (а это сама по себе огромная компания). В конце концов я стал вице-президентом компании Ford, руководителем всех ее зарубежных заводов и представительств и вошел в совет директоров. Некоторое время в прессе даже обсуждались слухи о том, что я — «темная лошадка», которая может заменить Филиппа Колдуэлла на посту президента Ford. На протяжении всей своей карьеры я был тем, кого на современном управленческом жаргоне называют «агентом перемен», и мой активный, требовательный характер сослужил мне в этом хорошую службу. Однако агенты перемен потому так и называются, что они, проводя реформы, дестабилизируют ситуацию. Парадокс современного делового мира в том, что, с одной стороны, все компании заявляют о необходимости позитивных перемен, а с другой — с большой неохотой воспринимают «дискомфорт», который эти перемены создают для работников организации. А он неизбежен, так как при организационной перестройке всегда найдутся те, кому это не нравится.
Вот такая ситуация и сложилась в компании Ford. Только не подумайте, что я ушел оттуда, так как почувствовал, что меня вот-вот «попросят». Я мог успешно работать там до конца своей карьеры, но у меня появилось ощущение, что я «бегу на месте», в то время как в корпорации Chrysler для меня было много привлекательного.
Chrysler в те дни воспринимался как последнее прибежище для «диссидентов» автомобильной индустрии, и я во многом был именно таким «диссидентом». Действительно, всю свою жизнь я мало соответствовал стандартам.
В отличие от большинства начинающих менеджеров в автомобильной промышленности США, я не был рожден в маленьком безмятежном городке на Среднем Западе и не происходил из «скромной семьи». Как раз наоборот, я родился в Швейцарии, в космополитическом Цюрихе, в семье одного из тех самых швейцарских банкиров, о которых так много говорят. В итоге я рос «посреди Атлантики», так как банк моего отца — Credit Suisse — постоянно переводил его то в Нью-Йорк на Уолл-стрит, то обратно в Цюрих. В самом деле, к восьми годам я уже успел пять раз пересечь Атлантику, а в 11 лет у меня было двойное (швейцарское и американское) гражданство.
Конечно, я принадлежал к привилегированному классу, но в моем образе жизни была масса сложностей, так как каждый раз, когда я возвращался в Европу после учебы в США, мне приходилось отставать на один класс. Несмотря на то что по сравнению с нынешним уровнем тогдашние бесплатные (не частные) школы в США можно назвать замечательными, и я занимался в них по усиленной программе, включавшей латынь, литературу, высшую математику и все другие предметы, входящие в традиционное понятие «либерального образования», я всегда, возвратившись в Европу, обнаруживал, что безнадежно отстал от своих ровесников. «Так-так, Бобби, я вижу, ты немножко занимался латынью, проспрягай-ка для нас вот эти глаголы!»
Кроме того, как это часто случается с молодыми людьми, которые находятся в привилегированном положении, у меня появилась непоседливость или даже склонность к протесту. В сочетании же с отставанием в учебе это привело к тому, что, когда после окончания Второй мировой войны моя семья, наконец, осела под Цюрихом, меня вышибли из школы. Официальная причина: «Академическая неуспеваемость и плохая дисциплина». На самом деле в то время я действительно проявлял мало интереса к школьным занятиям, но зато слишком много интереса к дочери самого крупного в этом городе промышленника.
К счастью, после шести месяцев физического труда на кожевенном складе я понял, что серьезная учеба в школе, может быть, и не такая плохая вещь. Однако мой отец был мудрым человеком и понимал, что одного этого недостаточно. В обмен на согласие оплатить еще один год учебы в школе (это была школа во франкоговорящей Лозанне в Швейцарии, и именно в ней я в дополнение к немецкому и английскому выучил французский) он потребовал от меня обещания, что сразу после окончания школы я отправлюсь в Соединенные Штаты и поступлю на военную службу в морскую пехоту. Почему морская пехота? Я думаю отчасти потому, что во время работы в Нью-Йорке мой отец познакомился с одним весьма неординарным джентльменом, полковником морской пехоты в отставке. Кроме того, что этот человек был отличным парнем, у него была привычка расхаживать по своему кабинету на руках. Похоже, мой папа решил, что так делают
В то время мне показалось, что мой договор с отцом похож на сделку Фауста с дьяволом: шла война в Корее, и уровень потерь среди морских пехотинцев нельзя было назвать низким! На самом деле это решение было удачным. После окончания школы (в весьма зрелом возрасте — мне было уже 22, и одноклассники завели привычку называть меня «папой») я попал в учебный армейский лагерь на острове Пэрис в Южной Каролине, где мне привили дисциплину (включая и самодисциплину) и помогли обуздать мой до той поры неуправляемый характер.
Кроме того, мне удалось осуществить мечту многих мальчишек: я стал боевым пилотом.
У меня не было высшего образования, и я не был офицером, но нашлась учебная программа, к которой я был допущен: «Программа подготовки курсантов морской авиации» (NAVCAD). В этой программе могли участвовать перспективные военные моряки, морские пехотинцы и даже гражданские лица, не имеющие высшего образования. Так случилось, что война в Корее закончилась раньше, чем я завершил обучение и начал летать, однако мне довелось служить в Корее в должности офицера связи второго батальона третьего полка морской пехоты, который базировался на японском острове Окинава. Всего я прослужил в авиации Корпуса морской пехоты пять лет — с 1954 по 1959 год — и вышел в отставку офицером.
Я
В Беркли сложилась забавная ситуация: во время учебы я так увлекся миром бизнеса и особенно психологией бизнеса и маркетинга, что стал подумывать о том, нельзя ли совместить свое второе увлечение —
Когда после 20 лет работы в трех автомобильных компаниях я оказался в компании Chrysler, то понял, что наконец нашел корпорацию, где такой нонконформист, как я, был как раз на своем месте (по крайней мере, до тех пор пока находился во главе корпорации). Более того, я считал, что меньший по сравнению с Ford и General Motors размер корпорации Chrysler — это вовсе не недостаток, а существенное преимущество. В морской пехоте и позже, когда я руководил в BMW разрозненными группами сотрудников, из которых в итоге был создан отдел по производству мотоциклов, я на собственном опыте оценил силу маленьких динамичных организаций, которые, если правильно определены перспективы, при помощи изобретательности, воли, напора способны не только компенсировать дефицит ресурсов, но и
Некоторые аргументы в пользу именно такой стратегии были очевидны. Автомобильная индустрия всегда была очень сильно подвержена влиянию циклов подъема и спада экономики. В старой поговорке говорится: «Каждый раз, когда американская экономика подхватывает простуду, Детройт болеет
