перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе.
Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими, издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов.
Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам.
Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно получить.
В любой отрасли промышленности правила конкуренции диктуются пятью факторами конкуренции. В совокупности эти факторы определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.
По теории М. Портера, некоторые отрасли промышленности по своей природе прибыльнее (и следовательно, привлекательнее для того, чтобы в них войти и остаться), чем другие. Например, исторически сложилось так, что фармацевтическая промышленность характеризуется высоким уровнем прибыли, в то время как авиакомпании печально известны низкими показателями прибыльности. И все же фирмы нередко «проигрывают» в таких «волшебных» отраслях, как выпуск персональных компьютеров и кабельное телевидение, и делают большие деньги в таких «скучных», как, например, производство пожарных машин и продажа подержанных и восстановленных запчастей для автомобилей.
В работе «Конкуренция в глобальных отраслях», написанную в 1986 году М. Портер и его коллеги применяют принципы анализа конкурентной стратегии к оперирующим на международных рынках компаниям. М. Портер определяет два типа международной конкуренции, опираясь на результаты отраслевого анализа. Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли. При этом глобальной является такая «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот». В качестве примеров таких отраслей автор выделяет автомобилестроение и производство полупроводниковой техники. По мнению М. Портера,
Для международной конкуренции характерно то, что виды деятельности, образующие ценностную цепочку, распределяются между несколькими разными странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании также могут выбрать варианты своей стратегии с учетом видов деятельности, образующих ценностную цепочку (где они осуществляются, другими словами, какова их географическая концентрация), и их координации (насколько тесно они связаны друг с другом). Отсюда возникают
1) высокая концентрация, высокая координация (простая глобальная стратегия с ценностной цепочкой действий, осуществляемых в одном регионе или стране, и отличающейся высокой централизацией);
2) высокая концентрация, низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности);
3) низкая концентрация, высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций при осуществлении в географическом смысле рассеянных, но хорошо скоординированных между собой операций);
4) низкая концентрация, низкая координация (стратегия, ориентированная на страну, в которой децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).
В книге «Международная конкуренция» М. Портер развивает анализ конкуренции, определяя ее национальные и отраслевые детерминанты. Он называет
1) производственные условия или наличие в стране таких факторов производства, как необходимая для выпуска продукции квалифицированная рабочая сила или промышленная инфраструктура;
2) условия спроса или особенности рынка конкретного товара или услуги;
3) наличие поддерживающих или связанных отраслей, таких как обладающие международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы;
4) характер стратегии фирмы, ее структуры и особенностей соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции.
Цель предложенного М. Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы
Главная причина, по которой идеи М. Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока М. Портер рафинировал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, – одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии М. Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям стало ясно, что теория М. Портера более не соответствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя М. Портер и приверженцы его стратегического планирования? Кое-кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премии McKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические замечания в адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of Strategic Planning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.
Но, несмотря на все, М. Портер внёс огромный вклад в развитие экономики, за что многие говорят ему большое спасибо. Работы М. Портера предоставили фирмам эффективные методы анализа конкуренции и разработки стратегии как на внутренних, так и на международных рынках.
Биография
Майкл Портер родился в 1947 г. в штате Мичиган в семье армейского офицера. Он сумел сделать удивительную научную карьеру. После окончания Принстонского университета М. Портер получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап своего обучения он завершал с отличием. Вскоре после защиты докторской диссертации он получил первую научную должность в Гарвардском университете, а в 1981 г., в возрасте тридцати четырех лет, стал профессором. С 1981 г. и по настоящее время М. Портер продолжает работать в Гарварде.
На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции, ее элементов и детерминант. Он был также консультантом многих ведущих компаний и советником правительств таких
