придумал. Аргентинцы приехали с дорожными чеками, и я обменял их на замбийскую валюту. Потом мы взяли эти дорожные чеки с собой в ЮАР, спрятав в подкладку чехла видеокамеры. Кроме того, из Замбии можно было выехать на личной машине. Я купил за $20 тыс. двухместный Mercedes-Benz, доставленный из Германии. Мне разрешили перегнать машину в ЮАР, но я не мог позволить себе страховку. Поскольку я был занят новой работой, мы договорились, что машину доставят в ЮАР Памела и ее отец. На границе Родезии таможенные инспекторы обнаружили, что одна из книг, находившихся в машине, запрещена в этой стране. Таможенники угрожали конфисковать Mercedes, то есть наши сбережения, пока их наконец не убедили просто изъять книгу. Несколько позже Памеле, которая вела машину через буш, пришлось остановиться: ее окружило стадо слонов. После еще одного раунда допросов на границе ЮАР мы, наконец, смогли спокойно поставить машину на парковку в Йоханнесбурге. По закону я не мог ее продавать в течение шести месяцев, и я не собирался ею пользоваться до тех пор, лишь заводил время от времени, чтобы аккумулятор не разрядился. В покупке оказался заинтересован Эл Киллин, мой новый шеф в Coca- Cola, тот самый, которого я когда-то не смог встретить в аэропорту. На эти деньги мы приобрели наш первый дом в Йоханнесбурге.
Я больше не жил в Замбии. Но переезд из Ольстера в Африку стал для меня решающим. Он пробудил во мне желание исследовать остальной мир.
Глава вторая
Йоханнесбург и начало глобальной карьеры
После маленькой, сонной Замбии, где правление белых окончилось в основном мирно, в Йоханнесбурге я увидел, как экономическую столицу Африки раздирают острые расовые конфликты.
ЮАР обладала крупнейшей и самой энергичной экономикой в Черной Африке. Йоханнесбург и сегодня финансовый центр Африки. Но ЮАР оставалась одной из немногих стран на континенте, где упрямо боролись с перспективой правления черного большинства. Атмосфера была настолько напряженной, что прежде чем согласиться на переезд в Йоханнесбург, я принял предосторожности: компания удостоверилась, что я получу необходимые разрешения на проживание и работу, даже учитывая мою политическую деятельность в университете Кейптауна.
Когда я приехал туда, в мире возрастало неприятие апартеида. Все взорвалось летом 1976 года во время мятежей в Соуэто, когда погибли несколько сотен человек. Я, молодой бизнесмен, должен был найти способ преуспеть во все более враждебной среде.
Это было сложное время, но все же следующие девять лет в ЮАР запомнились мне как самое счастливое время для моей семьи; именно там в 1978 году родилась наша дорогая дочь Кара.
Сперва меня назначили помощником генерального менеджера разливочного завода в Йоханнесбурге, крупнейшего в мире разливочного завода, принадлежавшего компании. У меня не было какой-то четко определенной роли: эту работу Эл Киллин задумал как своего рода стажировку, первое знакомство с деятельностью Coca-Cola в Южной Африке.
Африканеры, входящие в руководство завода, устроили мне холодный прием. Белые потомки голландских колонистов видели во мне не ирландца, а англичанина. Воспоминания о двух войнах с англичанами были живы даже спустя десятилетия.
Корпоративный автомобиль появился у меня лишь через три месяца после начала работы, и я был вынужден передвигаться в кошмарной старой машине. И во всем, что бы я ни затевал, африканеры создавали мне трудности, демонстрируя свою власть.
Растопил лед один-единственный матч по регби. Я выступал за англофонный клуб регби, и двое высокопоставленных африканеров из офиса увидели, как я играю на стадионе «Эллис-Парк» против их любимой команды. На следующий день атмосфера в офисе переменилась: африканеры хвалили мою игру и болтали со мной о матче. Вскоре у меня появилась новая машина. В общем, регби для африканеров — важная часть мира. Нельсон Мандела понимал это и приветствовал белую южноафриканскую команду по регби вскоре после избрания его президентом, — он знал, что это поможет объединить страну. Эта история блестяще рассказана в фильме «Непокоренный».
Первая задача, стоявшая передо мной на разливочном заводе, заключалась в изучении процесса контроля запасов. Осложнялась она наличием пространства для приписок, чтобы по бухгалтерии все сходилось. В те дни большинство продуктов Coca-Cola продавалось в стеклянных бутылках, а бутылки стоили дорого. Вот почему ретейлеры требовали внесения депозита. Вы платили залоговую стоимость, покупая бутылку, и получали деньги назад, когда возвращали пустую. На заводе какое-то количество бутылок воровали, ведь сотрудники могли легко обменять их на деньги в магазинах. Еще какое-то количество бутылок разбивалось в процессе производства и при погрузке продукции в машины. Моей задачей было определить, что в действительности происходит с бутылками.
Я серьезно погрузился в тему и ввел строгие процедуры вроде ежедневного взвешивания осколков, чтобы подсчитать реальное количество разбитых бутылок. Через три месяца я раскрыл шайку, участвовавшую в фальсификациях, и мы не только уволили некоторых сотрудников, но и сократили потери на 60%. Учитывая, что каждый день через завод проходил почти миллион бутылок, это был реальный прогресс. Приведенный пример — один из многих случаев, побудивших меня характеризовать успешных боттлеров как тех, кто «гоняется за монетками по коридору».
Успешное выполнении первой задачи укрепило мои отношения с генеральным менеджером завода — американцем Фредом Мейером. Далее последовали еще несколько аналогичных проектов, а всего через девять месяцев случилась серьезная перетряска в менеджменте: Яна Уилсона из ЮАР, который отвечал за продажи Coca-Cola во всей Южной Африке, перевели в Канаду. Его место занял Мейер.
Новым управляющим завода стал Невил Киршман, а я получил должность менеджера по маркетингу. Это была огромная ответственность и сомнительное с точки зрения некоторых решение, потому что обычно на эту должность назначали менеджеров по маркетингу из Дурбана или Претории. Когда меня повысили, менеджер по маркетингу из Дурбана уволился (мы с ним, кстати, все еще добрые друзья), что решило другую проблему: директор по продажам в Йоханнесбурге, мой подчиненный , также вышел из игры, поскольку его перевели в Дурбан. Невил-1, как стали называть Киршмана, и Невил-2 (я) вскоре выстроили отличные рабочие отношения, и он стал моим очередным наставником.
Никогда не забуду, как я в первый раз обратился ко всей службе маркетинга и продаж в забитом конференц-зале на заводе в Йоханнесбурге. Из трехсот моих подчиненных там присутствовали шестьдесят человек — самые старшие, и я был явно одним из самых молодых людей в зале (мне было 31). К счастью, я говорил с трибуны, в которую мог крепко вцепиться, поскольку мои ноги тряслись, как желе. Сначала дрожала правая нога, потом левая и наоборот. Страх сцены сопровождает меня всю жизнь. С годами он ослаб, но я все еще ужасно боюсь. Мои помощники распознают его по моим частым визитам в туалет перед выступлениями.
Тот период моей карьеры оказался хоть и небогатым событиями, но счастливым. И сегодня я понимаю, что это были очень важные, решающие годы. Люк Смит, тогдашний президент Coca-Cola, приехал с визитом в Йоханнесбург, и я гордо представил ему новую телерекламу Tab — низкокалорийного напитка Coca-Cola. В рекламе две привлекательные женщины играли в теннис.
«Это нельзя использовать», — сказал Смит. Я не понял, почему, но он указал, что одна из теннисисток играет ракеткой Wilson. А Wilson в то время принадлежала Pepsi. У меня и мысли такой не промелькнуло, а здесь проявилась исключительно острая конкуренция между Coca-Cola и Pepsi, которую топ-менеджеры Coca-Cola в те дни даже в официальных документах называли «имитатором». По этому случаю можно судить, насколько изолированными были форпосты компании и как мало мы знали об остальном мире.
Я имел удовольствие работать с некоторыми замечательными персонажами. Среди них — Боб Дю Плессис, один из африканеров, оказавших мне холодный прием в первые недели в Йоханнесбурге. Я сменил его в роли менеджера по маркетингу на заводе в Йоханнесбурге, где он считался легендой, сумев подняться до своего поста с должности простого продавца. Он знал все. В те дни нашими главными клиентами были не сети супермаркетов, которые только зарождались, а маленькие, компактные магазины
