никаких открытых вопросов, или все же есть еще что-нибудь?».
Подобный глупый вопрос вынужденно приводит к дальнейшему углублению в суть переговоров, в конце концов договор остается неподписанным.
Вывод
Тот, кто сегодня прошел курс коммуникативного тренинга, многое узнал о силе вопроса, но ничего о бессилии расспрашивания.
Тот, кто задает вопрос, должен предчувствовать направление ответа или даже предвидеть возможные ответы.
Необходимо остановиться на том, что умные встречные вопросы в коммуникативно-напряженных ситуациях могут освободить нас от необходимости оправдываться или объясняться или дадут нам передышку. Результат? Он предсказуем. Возьмем, к примеру, эксперта по продаже, на профессиональном уровне обученного тому, что «кто спрашивает, тот управляет», и тому, что нет глупых вопросов. Во время дискуссии со своим конкурентом во время презентации на высказывание, будто его довод не столь убедителен, он реагирует типичным встречным вопросом («Почему?»). С помощью присутствующих клиентов он получает свободу действий… то есть может привести многие факты (а именно потому, что: во-первых,…, во-вторых,…, в-третьих,…, в-четвертых,…). А на обдумывание отрицательных моментов у эксперта не хватило бы времени во время дискуссии, он не смог бы продемонстрировать клиентам и конкурентам преимущества своей продукции. Если бы он вместо того, чтобы задать встречный вопрос, задумался над ответом на вопрос конкурента, он бы не смог дать вразумительный ответ, и попал в тупик, потерпел бы поражение.
Эксперт, в приведенном нами примере, с помощью психологического момента «бросил якорь» негативным аспектам, не стал останавливаться на них. Ничего страшного? Наоборот, глупо. Глупо в отношении его продукции, его предприятия, презентации.
В моей книге «Провоцирующая риторика? Меткий ответ!» я пояснил, что психиатр Арон Р. Боденхаймер называет такую теневую сторону вопроса «непристойностью», «…и именно потому, что опыт тридцатилетнего совместного говорения и молчания показал мне, что я мог бы лучше помочь самому себе тогда, когда прекратил бы спрашивать и начал говорить». Вывод гласит: «Кто высказывается, тот управляет!».
Все же и высказывание Боденхаймера, и вытекающую из него противоречивость переменной игры вопросов и ответов следует регулировать с помощью вопроса, исходя из ситуации.
Что же, больше никогда не задавать вопросов? Наоборот, спрашивайте, но это ни в коем случае не должно привести к неуместному вопросу. При подчинении собеседника или опросе встречный вопрос считается непродуктивным для дальнейшей беседы, потому что он углубляет критическую точку разговора, не корректируя его. Мы продолжаем накапливать отрицательные моменты в одном разговоре, который уже и без того направился в негативное русло.
Эти оба примера четко показывают, что спрашивающий пытается специфицировать суть переговоров. Он ничего не имеет против собеседника, но, к сожалению, в обоих случаях заставляет его перейти в наступление и сам занимает невыгодную позицию. Спрашивающий демонстрирует агрессивное поведение, ему же приходится и защищаться и оправдываться. А именно этого и нужно избегать в напряженных ситуациях. Вы сами не раз замечали, что в наше время люди часто сами доводят себя до стресса.
Вывод
Если возникают проблемы при изучении техники вопроса – значит вам присущ коммуникативный интеллект. Теперь вы спрашиваете себя: «Так когда же я должен задавать вопросы?».
Конечно, не только тогда, когда вы уже знаете ответ. Можно задать наводящий вопрос, так как он считается во многих случаях надежным средством быстрого получения информации.
Вы удачно и вовремя задайте вопрос, если молниеносно можете просчитать возможные ответы, если можете предчувствовать, куда разговор «причалит» благодаря этому вопросу.
Ваше исходное положение, позиция в разговоре должны непрерывно улучшаться. Ни при каких обстоятельствах они не должны ухудшаться, потому что сомнения при постановке вопроса есть и остаются знаками коммуникативного интеллекта. А если они у вас возникают, значит вы обладаете коммуникативным интеллектом и не уступите свои позиции собеседнику.
Остановимся на очень важном положении. Кто уверен, что его встречный вопрос закрепит отрицательные моменты в разговоре – упреки, оправдания и осуждения, обострит критику тезисов собеседника или его утверждений, фактов, тот, благодаря своей компетентности, ради самосохранения избегает таких вопросов и вместо этого обдуманно занимает позицию говорящего, а не спрашивающего.
И этому нужно учиться. Есть правильные вопросы, которые верно заданы, и есть правильные высказывания, которые верно сказаны. К ним относятся высказывания, содержащие оценку.
В нашем первом примере консультант мог бы уверенно сообщить: «Замечательно, все вопросы подробно рассмотрены! Вы можете поставить здесь свою подпись!». Или в случае с нашим профессионально обученным экспертом (во втором примере), улыбаясь можно сказать: «Нет, возможно, вам так кажется только на первый взгляд, но…». Вот пример оценивающего высказывания, которое положительно захватывает и углубляет тему.
Вывод
Правильные вопросы, верно и вовремя заданные, были и остаются подходящей техникой для активного управления беседой. Вопросы оказываются продолжением беседы лишь там, где они компенсируют информационный дефицит в конкретной плоскости; вряд ли с их помощью можно уйти от сложной, конфликтной ситуации или от напряженного разговора во время важных переговоров. Фатальными же они оказываются там, где собеседник демонстрирует себя, а вы лишь разыгрываете свою осведомленность.
Пример вопросов с моего семинара: «Кто знает, как звали последнего коренного жителя Тасмании?», «Когда он умер?», «Где находится Тасмания?», «Какова площадь Австралии?».
Вопросы, которые конечно же провоцируют противоречие и создают напряжение при ответе. Казалось бы, ты знаешь ответ, а с другой стороны это никому не известно, ведь это еще никогда не происходило.
Попробуйте оценить свои вопросы и заданные вам в течение дня. Какие из них действительно способствовали продвижению разговора? Какие оказались длинными, а какие короткими? Какой это был вид вопросов? Какова была их цель, чего вы добились?
Я рекомендую вам также совсем свежий литературный справочник о технике вопроса издательства Reclam, за который я благодарен участнику моего семинара Маркусу Книллу из Швейцарии: Арон Р. Боденхаймер. «Почему? О неприличности вопроса». 1995.
На различных семинарах или телетренингах, посвященных коммуникации, умению продать, искусству управления или проектному менеджменту я наблюдал, как участники инстинктивно управляют своими вопросами, вряд ли зная, когда и какой из них будет способствовать продвижению переговоров.
• Вы хотите, чтобы возможности ответа собеседника были ограничены? Тогда задайте альтернативный вопрос: «Вам чай или кофе?». Такой вопрос формально ограничивает возможность выбора ответа.
• Вы хотите перевести разговор с деловой плоскости в плоскость личных взаимоотношений, сделать его более эмоциональным? Тогда задайте психологический вопрос: «Как вы это пережили?». Такой информационный вопрос коснется чувств собеседника, его расположения к вам и к ситуации.
