Следовательно, в данной ситуации психологически глубокое осознание и приятие сотрудником ценностей организационной культуры на базовом уровне серьезно затрудняется. Данное положение задает новое «системообразующее» условие, определяющее ситуацию эффективности управления организацией: структура системы ценностей организационной культуры совпадает и соотносится с ценностной моделью структуры личности трудового коллектива.
И действительно, если руководство будет стараться привить те ценности, которые противоречат личным ценностям работников, это породит ситуацию психологического конфликта у работников, разрушение «Я- концепции».
Если есть несоответствие «образа Я» с реальным опытом, то человек пребывает в состоянии неконгруэнтности. Иными словами, каждому работнику необходимо соответствие между его представлениями о «реальном Я» и «идеальном Я».
Сила влияния организационной культуры, ее ценностного ядра на ценностную систему работника в период его профессиональной деятельности неоспоримо велика. Когда новый сотрудник попадает в коллектив с иными ценностями и базисными представлениями, его взгляды могут быть быстро скорректированы, так как он поймет, что все остальные придерживаются иной точки зрения. В его сознании зародится сомнение в правильности его суждений. Однако это возможно, если в группе есть устоявшаяся и очевидная всем система ценностей и представлений. Культура сильна именно потому, что коллективные представления усиливают друг друга. В таком случае обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона – менеджер.
С помощью манипуляции морально-этическими и профессиональными ценностями, прививаемыми организационной культурой, менеджеры могут самостоятельно создать новый «идеальный образ Я» для своих подчиненных и укоренить его в умах и сердцах работников. Единственным условием становится правильное определение той ценностной конструкции, которая бы единовременно поддерживала, связывала воедино цели организации с целями самих работников, удовлетворяла и потребностям организации, и потребностям ее трудового коллектива.
При этом важным фактором защиты «Я» является убежденность человека в том, что он контролирует события своей жизни. Человек не любит тревожиться и предпочитает думать, что происходящее вполне соответствует его представлениям, даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному и противоречивому восприятию и истолкованию. В таких психологических процессах культура обретает большую силу. Культура как набор базовых представлений четко определяет, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации, на что надо обращать внимание, а также объясняет смысл тех или иных предметов. Иными словами, содержит тот набор понятий и действий, который формирует убежденность человека в том, что он контролирует и управляет и конкретной ситуацией, и своей жизнью. Потребность в такого рода защите «своего Я», так же как и предыдущая (поддерживание «образа Я»), попадает в разряд поддающихся регуляции через внешние стимулы.
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся в реальной жизни ситуации. Если на основании собственного опыта человек приходит к мысли, что каждый всегда старается жить за счет других людей, то, заметив сидящего в свободной позе за рабочим столом сотрудника, он подумает, что этот сотрудник предается не раздумьям, а безделью и что его работу ему помогут сделать другие.
Другая ситуация. В случае если подчиненный попросит разрешения взять работу на дом, человек может отвергнуть просьбу потому лишь, что не будет считать это настоящей работой. Он искренне убежден в том, что создание рабочей атмосферы возможно лишь в специально оборудованном помещении, а домашняя обстановка приводит к расхолаживанию и безделью. Этот человек может даже не обратить внимание на тот факт, что его позиция не имеет никакого отношения к результату проделанной сотрудником работы, а домашняя обстановка может стать для сотрудника более эффективным стимулом к качественному выполнению этой работы.
Что получается в итоге? Спокойно размышляющий или просящий сотрудник и не догадывается об угрозе скандала, надвигающейся из-за того, что его действия и просьбы истолкованы неверно и не поняты начальством. Начальство же постепенно приписывает ему такие негативные качества, как отлынивание от работы, лень и безответственность. Даже в случае, если названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, вынуждая и начальника, и подчиненного придумывать новые способы коммуникации, позволяющие сохранять верность своим представлениям. Простое заявление об ошибочном представлении не поможет. Необходимо третье представление, которое позволило бы первым двум сохранять свою целостность. Вследствие этого отношения между начальником и подчиненным постепенно ухудшаются, работник теряет понимание сути и причин происходящего, чувствует, что теряет контроль над ситуацией, и выходит из состояния психологического равновесия. Включаются всевозможные защитные механизмы и стратегии, что усугубляет обстановку, так как эти механизмы не всегда эффективны, а природа их возникновения зачастую не понятна окружающим.
Проблема изменения индивидуальных защитных механизмов, предвидения и избегания ситуаций, способствующих их активизации, не менее сложная, чем проблема изменения групповых защитных механизмов. В двух этих случаях успех зависит от стихийно сложившейся или целенаправленно прививаемой в организации системы ценностей и представлений и от личностной структуры ценностей ее работников.
Развитие группы является следствием определенных действий руководства, лидеров и коллективного опыта группы. Следует понять, каким образом представления руководства или лидеров обращаются в видение ситуации, принятое целой группой как их собственное, в одобряемый набор пожеланий, передающихся новым членам в качестве основы «правильного понимания ситуации».
Рассмотрим механизмы внедрения лидерами культурных основ в ситуации, при которой организационная модель культуры требует изменений (табл. 2.1).
Показанные в таблице шесть первичных механизмов являются эффективными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления.
Таблица 2.1.
Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» организационной культуры, если, конечно, лидер сможет использовать их должным образом.
Данные механизмы внедрения культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях – является отображением и проявлением общих культурных представлений.
Наиболее оптимальный способ измерения эффективности процесса формирования культуры представляет собой проверку ее соответствия итоговой модели организационной культуры.
По мнению Т. Янца, «соответствие организационной культуре предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели» [10].
2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?
Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:
•
•
