Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Предоставление сотрудникам полномочий увеличивает не только их свободу, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Со структурой и культурой во многом связана и стратегия, поскольку организация меняет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, исходящие от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.

В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы различных отделов. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку и обновление всей организации. Изменения, особенно трансформационные, даются нелегко.

Компания должна отвечать требованиям динамичной внешней среды. Однако менеджеры могут научиться организовывать и делать процесс изменений менее болезненным.

Модель планируемых организационных изменений

Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если компания не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.

Модель планируемых изменений включает четыре последовательных этапа:

1) появляются внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;

2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;

3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений, который затем

4) реализуется.

Особенности каждого из этих этапов зависят от стиля работы организации и ее менеджеров.

Последовательность событий, приводящих к изменениям, такова:

1А. Силы внешней среды.

Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.

1Б. Внутренние силы.

Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании.

2. Необходимость изменений.

Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры.

3. Инициирование изменений.

Проведение исследований, стимулирование творчества, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.

4. Проведение перемен.

Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления.

Рассмотрим подробнее инициирование и проведение изменений, поскольку на этих этапах лучше всего проявляются качества персонала и умение менеджеров их использовать.

Инициирование изменений

Установив необходимость изменений и сообщив об этом персоналу, следует предпринять шаги по их осуществлению. Это самая важная стадия, поскольку в это время формулируются, воспринимаются и развиваются идеи, а организация должна провести исследования и создать условия для изменений.

Исследование

Исследование – это изучение актуальных тенденций внутри и вне организации, которые помогут осознать необходимость изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации. Менеджеры беседуют с коллегами, друзьями, читают профессиональные журналы, приглашают консультантов, чтобы узнать о новых появившихся идеях.

Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний – организациям приходится и изобретать новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать предприятие таким образом, чтобы стимулировать людей на генерацию новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и отделов или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей.

Творчество

Творчество – это генерация новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации. Творчество – это важнейший первый шаг инновации, обеспечивающий долгосрочный успех. Каждый из нас обладает творческими способностями. Характеристики по-настоящему творческих людей указаны в левой колонке табл. 1.3. Им присущи такие качества, как оригинальность, открытость сознания, любознательность, проблемно-ориентированный подход, настойчивость, раскрепощенность и склонность к игре, восприимчивость к новым идеям.

Таблица 1.3

Характеристика творческих людей и творческих организаций

Творчество может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство компаний ценят креативных сотрудников и часто ведут поиск одаренных специалистов. Однако творческими способностями обладают не только гении, но и рядовые сотрудники. Учитывая это, менеджеры должны создавать такую рабочую среду, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал компании и ее персонала. В табл. 1.3 показано, как характеристики креативных организаций корреспондируют с характеристиками креативных сотрудников. Такие организации имеют гибкую структуру. Люди действуют в условиях неопределенности, их задания и обязанности установлены нечетко, отсутствуют жесткие границы между отделами, и большая часть работы выполняется в командах. В корпоративной культуре ценятся склонность к игре, свобода, вызов, соучастие персонала в решении проблем. Творческие организации стремятся использовать весь внутренний потенциал для нахождения новых идей. Многие управленческие программы направлены на то, чтобы стимулировать творческое мышление и инициировать изменения. Работа сотрудников разнообразна и лишена рутины.

Творческие компании поощряют принятие рисков и терпимо относятся к ошибкам сотрудников.

Борцы за идею и инновационные команды

Если в компании созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. Именно в этот момент на сцене появляются борцы за идею – люди, которые видят необходимость продуктивных изменений и сражаются за них.

Изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь идею, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании, однако, несмотря на это, борцы за идею продолжают воевать за нее.

Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности.