то, чего он никогда раньше не делал и что ему не предписывается делать никакими должностными инструкциями.
Ни одна функциональная должность не является сама по себе гарантией попадания в состав высшего руководства компании просто потому что само по себе выполнение должностных инструкций не создает навыков, требуемых для члена руководства, и не создает результатов, ожидаемых от члена руководства.
Подсознательно всем нам хочется, чтобы нас сначала включили в состав руководства, потом научили, что и как там нужно делать, а потом уже мы будем вести себя как большие руководители.
Это все иллюзии. На практике так не бывает (если вы «блатной» или «позвоночный»[36], вас это не касается).
Чтобы вас включили в состав руководства, вы должны сначала начать вести себя как член руководства. И только по истечении времени, если у вас будет хорошо получаться, вас могут формально назначить на должность, которую вы фактически уже давно исполняете. Но для этого нужно будет приложить специальные дополнительные усилия.
Как это выглядит в реальности?
Чтобы попасть в состав руководства, функциональный руководитель должен начать самостоятельно исполнять его функции: участвовать в формировании стратегии и подборе руководящих кадров. При этом новоиспеченный кандидат-самовыдвиженец обязательно столкнется со следующими трудностями:
¦ функции руководства придется исполнять в условиях возможного
недовольства и противодействия со стороны действующего руководства и руководителей других подразделений[37];
¦ функции руководства придется исполнять на общественных началах [38].
Но другого способа попасть в состав высшего руководства просто нет!
Пример
Предположим, что вы директор по продажам. И вы узнаете, что другой функциональный руководитель (например, руководитель службы закупок) плохо руководит своим подразделением и закупает не самое лучшее сырье для вашей компании.
В пределах вашей функциональной ответственности вас это вообще не касается. Более того, если вы будете вмешиваться, общественное мнение может оказаться не на вашей стороне.
Но если вы воспринимаете себя как члена высшего руководства, то это уже становится вашим делом, поскольку член руководства должен следить за тем, чтобы руководители компании эффективно управляли своими подразделениями.
Значит, вы добровольно принимаете на себя ответственность донести до сведения руководства информацию о том, что руководитель закупок не соответствует своей должности. Нужно будет добиться, чтобы этот вопрос был рассмотрен руководством, организовать сбор необходимых доказательств, если нужно – выступить с докладом и т. д. Вплоть до принятия решения о его увольнении и поиска замены.
Скорее всего, вам не нужно будет лично заниматься подбором нужного руководителя. Но вам точно придется держать этот вопрос на контроле, следить, чтобы кто-то им занимался, и делать все от вас зависящее, чтобы нужный человек был найден и введен в эту должность.
Очевидно, что все вышеперечисленное – очень непростая и деликатная задача. А вы думали, что высшее руководство только деньги делит?
Я привел сейчас сложный и потенциально скандальный пример. Но таких вопросов в деятельности высшего руководства множество. Особенно в вопросах подбора и расстановки кадров.
Утешает только то, что к моменту, как вы столкнетесь с задачей попадания в высшее руководство, вы уже будете матерым управленческим «волком», способным устанавливать связи, договариваться, выступать публично, добиваться своих целей и т. п.
Я не вижу смысла в том, чтобы здесь и сейчас обсуждать, насколько сложно будет это сделать. Если вас пугает сложность, может быть, эта задача – вообще пока не для вас. Давайте лучше поговорим о том, что нужно сделать и как этого можно добиться.
Прежде всего давайте обозначим, где вы возьмете нужную вам информацию. Это только кажется, что она недоступна. На самом деле она находится в открытом доступе. Особенно теперь, когда вы можете видеть то, что скрыто от многих глаз.
Формирование стратегии предприятия
Информации для формировании стратегии должно быть много:
¦ совещания, на которых владельцы или руководители компании ставят для нее цели или рассказывают о ситуации на рынке;
¦ оперативные совещания и отчетные собрания;
¦ корпоративные документы – планы, цели, приказы, информация о рынке;
¦ ваши личные встречи с теми, кто определяет стратегию компании, – маркетологами, продавцами, производственниками, отделами развития.
У вас в резерве еще остается ваш Коммуникатор и другие Коммуникаторы, которым вы можете задавать осторожные вопросы и аккуратно собирать ответы. Рано или поздно, но ваше усердие будет приносить плоды и вы начнете получать ответы на вопросы:
¦ чего хотят владельцы компании от нее и руководства;
¦ какие задачи официально сформулированы в виде целей компании;
¦ чего хочет руководство компании;
¦ насколько цели владельцев, руководства и компании увязаны между собой;
¦ как руководство собирается добиваться этих целей, что для этого должны совершить подразделения компании (в том числе и ваше)?
Добавьте к этой информации то, чем теперь владеете вы, и посмотрите, на какой стадии жизненного цикла находится ваша компания, какие у нее система управления и организационная форма? Насколько они соответствуют тому, что должно быть? Новая точка зрения обязательно поможет вам увидеть ситуацию по-новому, разглядеть в ней какие-то новые возможности. Это могут быть возможности для компании в целом или же только для вас и вашего подразделения. Вы можете просто использовать их сами в своей повседневной деятельности, но лучше, если вы будете использовать их, чтобы добиться приглашения на совещания по разработке стратегии, а также чтобы на этих совещаниях вы показали себя как полезный участник: внимательно выслушивали, выдвигали идеи и т. д.
Ваша главная цель – показать себя как человека, который интересуется стратегией компании, разбирается в ней и может быть полезен при ее разработке и реализации. Ведь это первая неотъемлемая функция руководства.
Подбор и расстановка управленческих кадров
В данном вопросе легче сформировать собственное мнение, но труднее сделать так, чтобы его начали слушать.
Сформировать свое мнение легко. Имея знания, изложенные в этой книге, достаточно простого наблюдения за действиями других руководителей компании, чтобы через некоторое время все стали видны как на ладони и эффективные руководители, и те, кого давно пора менять.
Сложнее понять, кто и как формирует кадровую политику вашего предприятия. Скорее всего, в этом принимает участие руководитель отдела кадров. Но кто еще, как принимаются решения, кто на них влияет? Это вам еще предстоит выяснить.
Есть один маленький секрет, который может вам в этом помочь. Дело в том, что критиковать уже имеющихся руководителей и требовать заменить их хорошими легко, и это могут все. Намного труднее и хлопотнее привести реального достойного кандидата. Ведь для этого нужно заниматься рутинной работой по подбору кадров:
¦ формировать требования к управленческой должности;
¦ придумывать, где искать кандидатов на должность;
¦ просматривать кучи резюме в поисках подходящих кандидатов;
¦ проводить собеседования с кандидатами и т. д.
Это рутина, которую мало кто умеет делать и которой никто не любит заниматься. Полюбите ее,
