никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.
Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.
То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.
Марка называется Tyle№l. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tyle№l постепенно росли.
Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который «так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tyle№l».
Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:
100 таблеток Tyle№l оценивались в $2,85, a Datril – в $1,85.
Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?
За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tyle№l до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.
Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tyle№l. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.
И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.
Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле». Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.
Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle№l, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.
Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?
Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.
Как pпоступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.
Вы его нанесете? Уверены?
Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tyle№l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка.
На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.
Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить в резерве».
Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».
Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.
Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.
Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
«Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.
А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.
Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: «Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки».
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.
Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.)
«Само обладание монопольной властью, – как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, – не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок».
Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда
