анализировать и принимать решения по проведению каких-либо мероприятий, направленных на улучшение работы сотрудников, повышение полезности их труда. Поэтому в случае, когда фирма достаточно большая, оценку работы персонала следует проводить по отделам. При этом можно выделить приоритетные направления (отделы), которые будут контролироваться чаще других (или их необходимо проверять в первую очередь).
Как менеджеру по кадрам выбрать приоритетные направления в проверке и оценке работы? Следует исходить из максимально возможных потерь, которые может понести фирма, если сотрудники данного отдела будут проявлять свою некомпетентность и неграмотность, часто ошибаться. Ввиду этого во всех случаях такими отделами станут бухгалтерия и финансовая служба, если она есть в данной организации. Также в первую очередь следует проверять и контролировать работу сотрудников того отдела (отделов), от работы которого зависит коммерческая деятельность фирмы, т. е. того, который занимается работой, составляющей суть предпринимательской деятельности фирмы. Например, если это сеть стоматологий, то врачи-стоматологи как раз будут составлять такой отдел. Если фирма представляет собой банк, который имеет ряд представительств в других городах страны, то именно сотрудники, выполняющие все банковские операции с клиентами банка, будут входить в ту группу отделов, работу которых менеджер по управлению персоналом должен контролировать в первую очередь. В случае, когда фирма занимается оказанием рекламных услуг (продвигает товар клиента на рынок), в данную категорию будет входить рекламный отдел фирмы. В любом случае в зависимости от характера и содержания предпринимательской деятельности, которой занимается фирма, менеджер по управлению персоналом должен сделать выводы о тех структурных подразделениях компании, работу в которых он непрерывно будет контролировать.
В зависимости от деятельности фирмы работа других отделов тоже может стать первостепенной для менеджера по управлению кадрами. Менеджеру по управлению персоналом важно точно определить направления работы. Приведем в пример банк: успех в бизнесе будет зависеть от работы не только его сотрудников по обслуживанию клиентов, но и службы безопасности (охраны банка).
Во вторую очередь следует проверять работу всех вспомогательных и второстепенных отделов фирмы (например, юридического отдела, маркетологов, IT – и PR-специалистов). Работу таких подразделений, как столовые и охрана автостоянки, можно контролировать в последнюю очередь. Однако если, к примеру, фирма занимается автоперевозками (оказывает экспедиционные услуги), то вопросы охраны и облуживания транспорта фирмы будут иметь первостепенное значение.
Помимо оценки работы персонала каждого отдела, необходимо проверять работу и руководителя отдела. К руководителям (директорам и их заместителям) отделов следует предъявлять повышенные требования. Если руководитель – личность харизматическая, то ему для улучшения производительности работы сотрудника достаточно похвалить его, показать иным образом, что данного сотрудника он заметил и отметил (во время совещания усадить на стул рядом с собой, пообедать с ним вместе и т. д.). Вовсе не обязательно сразу же повышать заработную плату или давать премию. Харизматичного лидера сотрудники всегда будут слушаться и стараться как можно больше выслужиться перед ним. В отношении руководителя отдела, помимо всех мероприятий, связанных с беседами и опросами, можно предложить ему ответить и на следующие вопросы:
1. Пользуетесь ли вы уважением у своих подчиненных?
2. Способны ли вы убедить людей в своей правоте?
3. Обеспечиваете ли вы защиту своему окружению?
4. Видят ли окружающие люди в вас наставника, учителя?
5. горят ли у вас глаза, когда вы говорите о целях своей организации?
Каждое «да» из этого списка можно оценить в 20 «харизматических процентов». Если ответы на все вопросы положительны, тогда вы являетесь харизматичным на 100% (хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное). Руководитель не обязательно должен быть харизматической личностью, но он должен постараться ей стать, тогда его управление фирмой (доверенным ему отделом) станет более простым и эффективным.
В результате работы по оценке персонала менеджер по управлению персоналом должен тщательно проанализировать полученные данные, сравнить профессиональные и личностные компетенции сотрудников. Все компетенции, информация о которых поступает в распоряжение менеджера по управлению кадрами, можно разбить на девять групп (лучшие, средние, худшие) и представить в виде матрицы с девятью квадратами. Образец подобной матрицы будет приведен в приложении к настоящему вопросу книги. Затем следует провести характеристику сотрудников различных групп и можно приступать к разработке плана работы с каждой группой.
Сводный отчет о результатах оценки можно представлять по группам (блокам) в зависимости от того, сколько подразделений у компании (филиалов). Получится отчет по каждому представительству или по каждому отделу и сводный, т. е. общий, отчет по всей фирме. Во все отделы (филиалы) компании необходимо разослать компакт-диски с информацией о проведенном исследовании. Каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком его компетенций, чтобы сравнить свои результаты с «эталонными показателями». Зачем это нужно? Объясним. Допустим, сотрудник – менеджер по продажам – набрал низкий балл в оценке личностной компетенции. Основная причина – низкий уровень коммуникабельности. Оценочная информация поможет человеку почувствовать свое слабое место и понять, что если он хочет и дальше работать с людьми, то выход один – менять себя, причем ему будет предоставлена возможность пройти тренинг делового и личного общения. Подобные письма следует направлять каждому сотруднику, прошедшему тестирование, даже тем, кого по результатам таких тестирований ждут неутешительные результаты, в противном случае такие сотрудники могут заранее пойти на конфликт.
В качестве основных результатов оценки персонала можно выделить следующие показатели, которые позволяют определить работу персонала фирмы по таким направлениям, как:
1) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (таким, как руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);
2) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по регионам;
3) работа дифференцированных по группам сотрудников в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;
4) общая картина индивидуальных профилей сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.
На основе полученных данных руководство компании (менеджер по управлению персоналом) могут объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, индивидуальные программы карьерного продвижения.
Рассмотрим в качестве приложений все варианты опросных листов (они будут приведены из книги Канеко Такэеси «Only One Management» (руководство по маркетингу и собственному контролю над целями), изданной Японской ассоциацией по торговле с Россией и Восточной Европой «РОТОБО» в 2000 г.).
Для начала приведем матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, разделенную на девять групп.
В группы «А» «Б» и «В» матрицы входят сотрудники, чьи профессиональные и личностные качества просто идеально подходят занимаемой ими должности, они прекрасно справляются со своей работой. Группу «Г», «Д» и «Е» составляют сотрудники, которых можно обучать или влиять на них другими методами (они вовсе не безнадежны), результаты производительности труда которых можно повысить. От сотрудников группы «Ж», «З» и «И» проще и дешевле просто избавиться
В зависимости от подразделения сотрудников по указанной матрице можно предложить менеджеру по управлению персоналом следующие планы работ с сотрудниками:
Приведем пример опросного листа, который руководитель отдела фирмы должен самостоятельно заполнить в отношении каждого сотрудника. Перечень вопросов, предложенных в нем, позволяет сделать вывод о серьезности отношения сотрудника к работе. При этом руководителю отдела вовсе не обязательно сообщать о цели проведения опроса,
