стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.
Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.
Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.
Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать (подробнее в книге Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006). Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
– Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
– Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
– Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
Обычно к ним относят:
– размеры рынка;
– области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
– скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
– число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
– число покупателей и их относительные размеры;
– превалирование передней или задней интеграции;
– легкость входа и выхода;
– степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
– уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
– влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
– является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
– наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
– требования к капиталу;
– прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.5.1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
Обычно к их числу относят:
1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например создания служб сервиса и т. д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил (рис. 9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
– абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
– структуру отраслевой конкуренции,
– условия спроса,
– высоту барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом,
