блестяще внедренная Демингом в Японии, продемонстрировала феноменальные результаты. С ними сегодня знаком каждый владелец внедорожника Toyota Land Cruiser, телевизора Sharp, плеера Sony, фотоаппарата Canon - Страна Восходящего Солнца уже давно очаровывает потребителей на всех континентах сотнями товаров эксклюзивного качества. Первая ласточка: 'японское экономическое чудо' началось в 50-е годы, однако у себя на родине Уильям Эдвардс Деминг пребывал в полной безвестности еще тридцать лет! Только в 1980 году, после выхода телевизионного документального фильма о достижениях ученого ('Если это могут японцы, почему не можем мы?', NBC, режиссер Клара Кроуфорд Мэйсон), Америка наперекор библейской мудрости ('Нет пророка в своем отечестве'!) вознесла Деминга на Олимп славы и почета.
Теперь самое интересное: когда Америка открыла Деминга, ученому исполнилось 80 лет. Ну, да плевать на возраст. С удвоенной энергией он 13 лет пропагандирует свои идеи, читая лекции и организуя легендарные 'четырехдневные семинары'. И что же? Единственным результатом его титанических усилий становится формальное превращение 'качества производства и услуг' в некую ритуальную мантру, над которой стало модно и престижно медитировать! В 90-е годы 9 американских менеджеров из 10 непременно называли это самое 'качество' своим главным тактическим и стратегическим ориентиром. Однако вы днем с огнем не отыщете в США ни одной компании, которая бы приняла в чистом виде на вооружение методику Деминга, так хорошо зарекомендовавшую себя в Японии! Уважать уважают, но только на уровне теории. Разумеется, одними разговорами дело не закончилось: были разработаны десятки альтернативных алгоритмов повышения качества производства и услуг, которые сегодня успешно внедряются в Америке. Однако это уже другие методики, отличные от концепций Деминга.
Другой пример: в России 'Ассоциация Деминга' была зарегистрирована аж 8 февраля 1993 года (еще при жизни ученого!) с благородной целью 'пропаганды и распространения знаний о принципах и методах управления на основе качества (Total Quality Management), разработанных в трудах д-ра У. Э. Деминга'. Прошло 12 лет, а воз и ныне там. На днях читаю: 'Доктор Джозеф Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества - это ответственность системы, на исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил эти цифры: 98 и 2%. В России ситуация обратная - основная доля несоответствий падает на исполнителей. У нас в лучшем случае можно говорить о равной доле ответственности (50 и 50%), а реальнее ожидать соотношения 30 и 70%. А это означает, что при внедрении системы качества на российских предприятиях половину внимания следует обращать на все виды стимулирования персонала к бездефектной работе' [3].
Ход мысли понятен: поскольку 70% брака в России возникает по вине пьяного токаря дяди Васи (его японский коллега Токудзи Миядзаки портачит лишь в 2% случаев), методика Деминга напрочь отторгается отечественными реалиями и обречена на экзотическое существование в узких кругах специалистов, а также счастливых выпускников новомодных курсов менеджмента и научного управления.
Вот, собственно, мы и подошли к главному пафосу сегодняшних 'Уроков'. Так мне стало обидно за токаря дядю Васю, что захотелось разобраться: почему теория Уильяма Эдвардса Деминга вызывает благоговейное почитание японцев, заставляет лицемерить американцев и морщиться русских?
Для начала разберемся с самим пресловутым 'качеством'. Наука доктора Деминга - математическая статистика. Всемирную известность он обрел исключительно путем популяризации своих высоколобых знаний. Как вы думаете, чем седовласый патриарх заполнял четырехдневные семинары? Разумеется, не рисованием трехэтажных формул на доске и не занудным бубнежом о 'средне-квадратическом отклонении и дисперсии'. Свои идеи Уильям Деминг доносил в виде наглядных и образных экспериментов, доступных пониманию самого заурядного обывателя. Наибольшую известность получил эксперимент с 'красными бусами', который Деминг ставил в 50-х годах для своих слушателей в Японии и в 80-х - в Америке. Выглядело это так.
Предлагается запустить производственную линию по отбору белых бусин из большой коробки. Отбор производится с помощью специальной деревянной лопатки с 50-ю углублениями. Плевое дело, если б не одно 'но': в коробку подмешено около 20% красных бусин, которые символизируют брак. Из аудитории набираются добровольцы:
· 6 пролетариев - низко квалифицированных рабочих, которым не требуется никакого образования: их всему обучит знающий свое дело мастер (сам Деминг);
· 2 младших инспектора, умеющих считать до 20;
· 1 главный инспектор, следящий за младшими;
· 1 регистратор, аккуратно фиксирующий все результаты на бумаге.
Производственная норма одного рабочего - 50 бусин в день. Допустимая мера брака - 3 красных бусины в день. Поехали! Мастер подробно инструктирует рабочих: как правильно перемешивать бусы в коробке, в каком направлении крутить лопатками, под каким углом вычерпывать бусины, на каком расстоянии держать руку. Как видите, полная стандартизация производственного процесса, направленная на максимальное снижение отклонений от нормы (в статистике это называется 'вариацией').
Рабочие внимательно слушают и усваивают инструкции назубок, поскольку от результата зависит их дальнейшая судьба. Мастер стращает: 'Помните, каждый ваш рабочий день может стать последним. Надеюсь, вы получите удовольствие!'
Выбрав 50 бусин, рабочий относит дневную норму сначала к первому младшему инспектору, и тот подсчитывает число красных бусинок, затем ко второму, который делает то же самое. Главный инспектор сравнивает подсчеты, и если закралась ошибка, младшие инспекторы все снова пересчитывают. Если данные совпадают, главный объявляет результат, и регистратор заносит его в книгу учета. Рабочий возвращает бусинки в коробку - день завершен.
На протяжении всех четырех дней семинара идет неутомимая борьба за повышение качества производства. Мастер сначала комментирует результаты ('хвалит Эла за снижение числа красных бусин до 4-х под восторженное рукоплескание аудитории и ругает Одри за брак из 16 красных под нервные смешки публики'), затем переходит к материальному поощрению: выдает Элу премию.
Вот как описывает дальнейшее развитие событий Генри Нив, на протяжении многих лет ассистировавший Демингу на семинарах: 'На следующий день Эл получает 9 красных бусинок, так как он чересчур самоуспокоился. Одри приносит 10 - она плохо начала, но теперь исправляется, в особенности после серьезного разговора с мастером в конце первого дня. Стоп всем: 'Остановить линию! Бен только что сделал 17 красных! Давайте проведем собрание и постараемся понять, в чем причина плохой работы. Это может привести к закрытию предприятия…' По мере того как люди осваиваются и становятся более опытными, их результаты должны улучшаться. Вместо этого вслед за 54 красными бусинками, полученными в первый день, на второй день их оказалось целых 65. Неужели работники не понимают своей задачи? Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. И тогда мастер призывает на помощь известное великое достижение менеджмента: сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня, и оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и принуждая работать в две смены. Однако даже эти меры не дают
