Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

– И ведь все молодой персонал, здоровый, выносливый, – жаловался мне Федоров.

Самое забавное, что именно молодой персонал и не намерен дожидаться какого-то будущего счастья и повышения зарплаты! Молодому персоналу на дискотеку хочется сегодня, а не через десять лет. Старшему персоналу обещать благоденствие через десятилетие – тоже дело дохлое. Десять лет для них – срок слишком большой, кто-то может и не дожить. А тем, кому 30–40 лет, этого объяснять и вовсе не стоит. Они предпочитают зарабатывать сегодня. Именно они достаточно квалифицированны, чтобы претендовать на более высокую оплату труда, и достаточно молоды, чтобы трудиться в напряженном графике.

Вот и получается, что обещание светлого будущего есть всего лишь сотрясение воздуха. Да и какое светлое будущее может быть у маленькой фирмы? Ей вовек не стать корпорацией. Единственное, на что можно рассчитывать, – занять надлежащую нишу на рынке. Но тогда. Да, тогда обещания, что завтра будет лучше, чем сегодня, и деньги начнут сами падать с ясного неба, – ложь или самообман. Плохо, если вы обманываете самих себя, но хуже – если вы сознательно обманываете тех, кто от вас зависит материально, то есть трудовой коллектив. Так что не пытайтесь мотивировать людей будущим благом. В мелком бизнесе это – абсурдная мотивация.

Другая форма мотивации – обещание карьерного роста. В крупных фирмах и корпорациях обещание молодому или относительно молодому человеку карьерного роста – явление общепринятое. Именно так позиционируются многие «стартовые» должности, которые иначе стали бы совершенно непривлекательными. Например, в некоторых фирмах сотовой связи низшая должность – продавец в салоне – позиционируется как наиболее перспективная для будущей карьеры, и молодые люди охотно идут на такую работу, но спустя пару месяцев им становится ясно, куда они попали: на них «вешаются» все проблемы и материальные потери, так что приходится думать не о карьерном росте, а о погашении неожиданных долгов.

Никто при найме о таких «минусах» профессии не рассказывает. Неудивительно, что текучесть кадров на этой «перспективной» должности огромная. А в маленьких фирмах – какая там может быть мотивация карьерного роста? Нулевая. Как правило, ключевые должности заняты прочно и освобождаются редко, и для того, чтобы пройти путь от младшего менеджера до старшего, требуются годы. Если с такой фирмой все в порядке, то есть нет текучести кадров, то с карьерным ростом большие проблемы.

Если с карьерным ростом все хорошо, то большие проблемы с самой фирмой. Вы можете обещать неопытному юнцу сделать из него знающего специалиста, но вряд ли через пару лет этот молодой человек сможет занять кресло заместителя руководителя.

Следовательно, карьерную мотивацию тоже использовать не стоит. Кто может себе позволить карьерную мотивацию? Только крупные или быстро растущие фирмы, где будут реально образовываться новые рабочие места. Если же у вас фирма небольшая, то о какой карьерной мотивации речь? Для того чтобы карьера состоялась, вам придется уволить тех, кто сейчас занимает руководящие должности. Или предположить, что через пару лет эти должности освободятся. Но что это значит в смысле пропаганды карьерной мотивации? То, что ваши ведущие специалисты не справятся с управлением или. что они от вас уйдут добровольно. Вряд ли оба сценария поднимут фирму в глазах жаждущего карьеры молодого человека. Так что и не обещайте того, чего не можете обещать.

Но если не деньги, не безбедное будущее и не карьера – чем тогда вообще можно мотивировать своих работников?

Сначала поговорим о том, чем мотивировать не следует.

Наказание как способ мотивации

Господин Федоров был свято уверен, что сотрудников нужно держать «в черном теле», а дисциплину поддерживать системой штрафов и наказаний, тогда-то и будет успех. Сам того не зная, он придерживался взгляда на мотивацию, который известен как теория Х. Эта замечательная теория предполагает, что люди по своей природе страшно ленивы и ненавидят работу, но, поскольку только работа дает средства к существованию, они вынуждены ее выполнять. Люди избегают личной ответственности, не обладают инициативой и у них нет амбиций.

По сути, отношение к работе у них сформировано по принципу, что работа не волк и в лес не убежит. И хорошему руководителю нужно уметь совладать со своим не желающим трудиться персоналом, поднимая производительность труда приказами и наказаниями, то есть пользуясь не убеждением, а принуждением. Как в тюрьме.

Люди, по этой теории, хотят только одного: сытости и безопасного будущего. Их и нужно ловить на эту приманку, то есть платить зарплату и регламентировать сам труд так, чтобы они не могли его избежать. Для этой цели вводятся норма труда, которую работник обязан выполнить, штрафы и наказания за невыполнение нормы или нарушение условий труда – своего рода дисциплинарные взыскания.

Лучшая модель организации труда, по этой теории, – армия, где на все существует приказ.

Для четко исполняющих приказы предусмотрены поблажки в виде вознаграждения – дополнительный отдых или выплата дополнительных денежных средств.

Впервые попав в фирму Федорова, я была потрясена несчастным видом одной из его сотрудниц: немолодая дама стояла при входе с хлюпающим носом и красными глазами: она опоздала на шесть минут и теперь была в панике, что эти шесть минут будут «зачтены» как нарушение дисциплины и на нее наложат штрафную санкцию.

– Наложат? – спросила я господина Федорова.

– Обязательно, – удовлетворенно согласился он, – у нас тут не цирк, у нас с дисциплиной строго. Видите камеру? Ее уговорить нельзя, всех пишет с указанием времени. Незаметно ни уйдешь, ни придешь. А вечером я быстро проглядываю, кто опоздал или кто ушел раньше. Прежде, когда еще штатная единица приход-уход отмечала, можно было конфетами ее подкупить. А теперь нельзя. Прогресс!

– А много снимаете за опоздание? – поинтересовалась я.

– Десятую часть зарплаты, но если опозданий два или три, то может быть и больше, – объяснил.

– А если причина уважительная? – стало мне слегка не по себе. – Или транспорт в пробке застрял?

– Уважительная причина оформляется больничным листом, – отмахнулся руководитель. – А пробка – не аргумент. Выходи пораньше и учись время рассчитывать.

…Да, затравленный взгляд опоздавшей подтвердил: тут уважительными причинами считаются болезнь или смерть, другие причины – все неуважительные. Оказалось, что и уход на обед, и возвращение на работу обставлены точно такими же правилами. Далее, знакомясь с фирмой, я заметила везде таблички с перечеркнутой сигаретой.

– Да, у нас на курение полный запрет, – подтвердил господин Федоров. – Я сам не курю и дыма не выношу, так что все тут в курсе. А если кому приспичило, так это нарушение, у нас везде дымоуловители стоят, хорошее изобретение, не проморгают.

– А на лестнице? – спросила я, зная, что именно так организуются «курилки» для сотрудников.

– И на лестнице стоят, – сказал хозяин.

– Тогда курильщики, наверно, на улицу выходят? – спросила я робко.

– А камера на что? Пусть только выйдут в течение рабочего дня! – ответил господин Федоров. – Курение – это напрасная потеря рабочего времени. А у меня время не теряют. Переступив этот порог, – кивнул он на дверь при входе, – работники могут перемещаться по нашей территории только согласно производственной необходимости.

– Извините, – удивилась я, – и в туалет тоже?

– Конечно, – твердо сказал хозяин. – Каждые три часа по десять минут предусмотрено посещение санитарной комнаты.

Я даже не стала спрашивать, что делать тому несчастному, кому требуется в «санитарную комнату» вне графика посещения, зато в каждом отделе я увидела четко распланированную таблицу посещения этой «комнаты». Сотрудники сидели на своих рабочих местах, было тихо, никто не разговаривал. Разговоры, стало ясно, тоже не поощряются. Это подтвердила вывешенная в коридоре доска приказов; половина из них касалась потери рабочего времени на ненадлежащие разговоры. За болтовню Федоров тоже штрафовал. Главная причина бегства персонала стала понятной: в таких условиях далеко не каждый выживет.

Это подтвердил позже разговор с девушкой, забиравшей трудовую книжку.

– Невозможно тут работать, – сказала она. – На все у начальства регламент, даже нельзя подойти к