операционных процедур компаний, особенно в организациях, где в такого рода процедурах можно утонуть. Как говорит Ральф Жигенда*, директор General Motors по информационным технологиям, «большинство крупных компаний являются многонациональными, но не глобальными - именно это становится для нас всё более важной проблемой».
Жигенда описывает, как развивалась GM, состоящая в наше время из группы отдельных компаний. У каждого основного брэнда, включая Cadillac, Oldsmobile и Buick, был собственный персонал, свои процедуры и вопросы для обсуждения. Уровень координации между ними оставался
* Ralph Szygenda.
крайне низким. Они могли спрятаться от дождя под одним зонтом, но общего между ними было не больше, чем у группы людей, стоящих на уличном переходе в Нью-Йорке.
Как и многие другие мультинациональные компании, GM также делилась по географическому принципу. У региональных дивизионов были право и полномочия развивать, производить и распределять автомобили в соответствии с местными потребностями, причём снабжение могло идти через местных поставщиков в каждой стране. Для GM в целом такая федеративная структура была затратной и достаточно инертной, так как в каждом дивизионе обязательно присутствовали подразделения, отвечавшие за каждый этап процесса - от производства до работы с сотрудниками. По мнению Боба Лутца*, вице-президента по глобальному производственному развитию, дублирование усилий ежегодно обходилось компании в миллиарды долларов и не позволяло ей привести в норму ни размер, ни масштаб своих операций.
В мире глобальной экономики и растущей конкуренции такие недочёты могут привести к большим проблемам. Именно поэтому компания готова платить за то, чтобы получить глобальные возможности - включая по-настоящему глобальную рабочую силу, объединённые глобальные процессы и глобальную платформу информационных технологий, позволяющую улучшить сотрудничество между разными частями бизнеса, а также с сетью внешних партнёров компании.
По определению, у истинно глобальной компании не может быть региональных или физических границ. Она выстраивает экосистемы планетарного масштаба для дизайна, снабжения, сборки и распределения продукции в мировом масштабе. Возникновение открытых стандартов в области информационных технологий существенно упрощает возможность выстраивания глобального бизнеса путём интеграции лучших в своём классе компонентов со всех уголков мира.9 Жигенда считает, что такой союз мог бы сыграть для GM огромную роль. «Мы могли бы иметь возможность связать в безграничную глобальную сеть все наши действия, - говорит он, - и разработку нового продукта, и производство, и снабжение, и дистрибуцию». А Боб Лутц добавляет: «Я представляю себе корпорацию, действующую на глобальном уровне, без какого-либо доминирования США. У нас будут глобальные бюджеты, и мы будем управлять ими оптимальнее, чем сейчас. Тоже самое будет относиться и к распределению капитала, и к распределению дизайнерских или инженерных ресурсов, закупкам или производству. Мы будем относиться ко всему миру, как к одной большой стране».
* Robert (Bob) Lutz
Корпорация GM уже предприняла существенные шаги по реализации этого видения, что может помочь ей в её возрождении.
Если глобальными могут стать компании, то могут ли стать глобальными отдельные личности? Похоже, что да. Когда мы присутствовали на встрече со Стивеном Миллзом*, отвечающего за разработку программного-обеспечения в IBM, то заметили, что он одновременно вовлечён в двадцать онлайновых бесед с клиентами и коллегами по всему миру. «Когда компьютеры работают быстро, а скорость канала достаточна, у вас создается впечатление, что даже самые удалённые уголки мира находятся где-то рядом. Мне лично кажется, что весь мир расположен где-то неподалёку от меня. Для того чтобы участвовать в какой-нибудь встрече, мне совершенно не обязательно находиться с участниками в одной комнате», - говорит он. Новая глобальная платформа для сотрудничества открывает огромное количество возможностей для глобальной деятельности таких личностей, как Миллз. Мир наполнен возможностями в сферах образования, работы и предпринимательства. Для того чтобы к нему подключиться, вам нужны навыки, мотивация, желание обучаться всю жизнь и небольшая сумма денег для первичного подключения к Сети.
ПУТЕШЕСТВИЕ ПО МИРУ ВИКИНОМИКИ
Эти четыре принципа - открытость, пиринг, доступ и глобальный характер деятельности - всё сильнее определяют характер будущей конкуренции между компаниями XXI века. Такие компании будут крайне сильно отличаться от иерархических, закрытых и скрытных мультинациональных компаний, доминировавших в прошлом веке.
Неизменным остаётся то, что побеждающие организации (и сообщества) будут, как и сейчас, обладать способностью включаться в единый поток человеческого знания и находить ему новые и полезные сферы применения. Отличие же состоит в том, что сегодняшние ценности организации, её навыки, инструменты, процессы и вся архитектура командно-контрольной экономики не просто утратили срок годности - они превратились в препятствия для создания ценности. В эпоху, когда массовое сотрудничество способно изменить портрет целой индустрии за считанные дни, старым иерархическим путям организации работы и процесса инноваций не под силу обеспечить требуемый для конкуренции в сегодняшних условиях уровень креативности, взаимосвязи и быстроты реакции. Сегодня
* Steven Mills
у каждого человека есть своя роль в экономике, а у каждой компании появляется выбор - объединяться с другими или просто пытаться пользоваться результатами их труда.
Глубокие изменения происходили и раньше. По сути, человеческое общество всегда сталкивалось с периодами больших изменений, не только заставлявшими людей думать или действовать по-другому, но и создававшими новые общественные институты и нормы. Зачастую именно в такие периоды и возникают прорывные изобретения, такие как печатный пресс, автомобиль или телефон. Подобные изобретения проникают в общество и меняют его культуру и экономику.
Новая Сеть, представляющая собой переплетение прорывных технологий, является наилучшей на сегодняшний день платформой для развития и быстрого внедрения творческих прорывов. Люди, знание, объекты и устройства - всё переплетается и взаимодействует в сетях типа «мно-гие-ко-многим», внутри которых инновации и социальные тренды распространяются подобно вирусам. Организации, которые в своё время не отреагировали на появление новых феноменов, подобных Napster* или бло-госфере, должны ожидать чего-то подобного (только развивающегося ещё быстрее или сильнее) в ближайшем будущем.
Прежним технологическим революциям, таким как промышленная электрификация, требовалось больше половины столетия, чтобы развернуться в полную силу.10 Сегодня же масштаб и глубина ресурсов, используемых для инноваций, таковы, что новые изменения будут внедряться с поразительной быстротой. И хотя мы находимся в самом начале масштабных экономических или организационных изменений, льготного периода не будет ни у кого. Прежнее мышление в стиле «планировать и стимулировать исполнение» уступает место новому - «участвовать и совместно создавать». Крайне высокая степень конкуренции изменяет формат предприятий, а за этим следуют и политические, и юридические корректировки.
Организации и общества часто противятся этой изменяющейся реальности, но им нужно внимательно следить за тем, как сохранить свою конкурентоспособность. Скорость и масштаб изменений нарастают. А ответы на вопросы «кто, где, что, как и почему?» находятся где-то, за пределами нашего привычного географического или экономического сектора.
В главе
* Napster- файлообменная пиринговая сеть, позволявшая пользователям легко обмениваться музыкальными файлами. В настоящее время торговая марка и логотип Napsler используются платным сервисом.
превращается в новое место, где знания, ресурсы и вычислительные мощности миллиардов людей объединяются в единую коллективную силу. Получая энергию через блоги, вики, чаты, подкасты и другие формы общения и сотрудничества на равных, эта децентрализованная и аморфная сила приобретает всё больше способностей к самоорганизации и созданию собственных новостей, развлекательного контента и услуг. Эти эффекты начинают оказывать влияние на экономику и происходят в одно время с глубокими структурными изменениями, например, с глобализацией. Мы уже видим, как возникает новый тип экономики, в котором компании сосуществуют с миллиардами автономных производителей, свободно связанных между собой в сетях. Мы называем такую новую экономику «экономикой сотрудничества».
Далее мы проведём для вас экскурсию по экономике сотрудничества и расскажем вам о семи новых моделях массового сотрудничества, успешно бросающих вызов традиционной организационной структуре бизнеса.
1. Мы начнём наше путешествие с «Пионеров пиринга (Peer Pione-ers)» - людей, которые познакомили мир с программным обеспечением на основе открытого доступа и Википедией. Мы покажем, как тысячи не связанных друг с другом добровольцев могут создать быстрые, гибкие и инновационные проекты - гораздо более успешные, чем известные крупные проекты с большим объёмом финансирования.
2. «Идеагоры (Ideagoras)» объяснит, каким образом развивающийся рынок идей, изобретений и уникальных мозгов позволяет компаниям подобным P&G привлекать для решения своих задач творческие коллективы, размер которых в десятки раз превышает количество собственных сотрудников компании.
3. «Просьюмеры (Prosumers)» посвящена развивающемуся миру инноваций, инициированных потребителями. Новое поколение потребителей- производителей считает «право на взлом» своим естественным правом от рождения. Это хорошие новости.
4. «Новые александрийцы (New Alexandrians)* расскажет вам о новой науке совместного доступа, позволяющей существенно улучшить здоровье человека, изменить вектор негативного влияния на окружающую среду, развить культуру или создать прорывные технологии, и даже исследовать Вселенную - и в то же время помогать компаниям зарабатывать деньги для своих акционеров.
5. «Платформы для участия (Platforms for Participation)» объяснит, как толковые компании разрешают доступ к своим производственным и товарным инфраструктурам, что позволяет им создать открытую сцену, на которой большие сообщества партнёров могут создавать ценность, а во многих случаях -
