оказывающих на них влияние), утверждение бюджетов, установление генеральной линии действия в виде концепций социально-экономического развития, выработка долговременной экономической политики. Особенность: стратегические решения почти всегда бывают запрограммированными. Чаще всего содержат общие направления деятельности. Их реализации предшествует достаточно долгий процесс разработки, согласования, внесения изменений и корректировок.
2. Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.
Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.
3. Оперативные (текущие) управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.
Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.
Наибольший вес в совокупности текущих управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.
32. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО ПРИЗНАКУ КОЛИЧЕСТВА ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИИ
1. Индивидуальные решения принимаются руководителем, ответственным лицом, они четко персонифицированы. Индивидуальный характер таких решений распространяется только на акт их принятия. В подготовке, выработке индивидуальных решений могут участвовать консультанты, аналитики, помощники лица, принимающего окончательное решение. Часто проводятся предварительные согласования проекта решения с заинтересованными лицами, будущими исполнителями принимаемых решений. Но в самом индивидуальном решении проявляется личная воля лица, принимающего решение, в связи с чем оно приобретает силу от имени данного лица, подтверждается его подписью или публичным оглашением.
Достоинства индивидуальных решений: они могут быть приняты в короткие сроки, а строгая персонификация позволяет конкретно устанавливать лицо, несущее ответственность за данное решение.
При высокой квалификации лица, принимающего решения, качество и эффективность подобных решений оказываются достаточно высокими.
Недостатки индивидуальных решений: индивидуальное принятие управленческих решений повышает вероятность ошибок. Возникает угроза подмены объективной цели, для достижения которой должно приниматься решение, целями, отражающими личные, корыстные интересы лица, принимающего решение.
При принятии индивидуальных решений достаточно часто проявляются признаки своеволия, диктаторства, волюнтаризма. Следовательно, лица, принимающие такие решения, должны обладать высокими морально-этическими качествами.
2. Коллегиальные решения принимаются узкой группой лиц, образующих определенный орган управления – коллегию. Это дирекции, советы, бюро, президиумы, комитеты и другие органы, выполняющие функции коллегиального управления, руководства. Поскольку коллегиальные органы возглавляются руководителями этого органа или всей организации, управляемой данным органом, то руководителю может принадлежать решающее слово в принятии окончательного решения. При высокой активности и независимости членов коллегии решение приобретает групповой характер и отражает волю большинства, что может подкрепляться голосованием и принятием решения большинством голосов.
3. Коллективные решения – продукт общей воли большого количества людей, представляющих производственные коллективы, крупные социальные группы, население территории или даже всей страны. Такие решения формируются при проведении собраний, митингов, конференций или в результате выборов, в которых участвует представительная часть лиц, обладающих правом подавать свой голос в пользу того или иного варианта решения.
Наличие коллективных решений, участие в их выработке и принятие большого числа заинтересованных лиц являются важными признаками демократизации управления.
33. ИНТУИТИВНЫЕ И ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.
Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.
Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.
Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.
Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.
В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.
Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.
Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.
Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.
Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.
Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.
34. КОММУНИКАЦИЯ И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ. МАНЕРЫ КОММУНИКАТИВНОГО
