Штат завода упорно разгонял предшественник, в результате к принятию Донским завода практически ни на одной должности не было специалиста, который проработал бы в ней хотя бы 2–3 года. До штата заводу не хватало 1000 человек и это при том, что и само штатное расписание завода было меньше, чем такому заводу требуется. Работа на заводе потеряла престиж, и с него ушли рабочие кадры универсальных специальностей. Плановые мощности завода не освоены, и план выполнялся едва на 70–80 %. Нет плана — нет зарплаты, а нет зарплаты — нет перспектив, что этот завод можно поднять. Таким был, образно говоря, «враг внутренний».
Я помню знакомство с Донским. Нас, начальников служб и цехов, собрали в кабинете директора завода. Представлял Донского начальник ВПО (уже не помню, Невский или Сафонов). Встал плотный, среднего роста, тогда еще рыжеватый мужчина и начал докладывать нам о себе: как зовут, какого года, где родился, сообщил, что еврей, окончил Киевский политех, далее шло перечисление должностей и заводов, на которых Донской работал. Наверное, многие тут же отметили, что он не ферросплавщик и даже не электрометаллург, а сталеплавильщик мартеновских печей и конверторного производства стали. Но одновременно отметили, что это сугубый производственник, причем цеховой — всю свою жизнь он проработал только в цехах и, в основном, руководителем. Даже с первого взгляда Донской выглядел очень основательным. А сам он сказал примерно так:
— Я новый директор Ермаковского ферросплавного, но я не новая метла и не собираюсь мести по- новому. Я не собираюсь приглашать на наш завод никаких специалистов со стороны. Мы поднимем наш завод сами и тем составом, который сейчас на заводе есть.
Не могу сказать, что нас сильно пугали специалисты со стороны, которые займут наши должности, полагаю, что об этом никто и не думал. Но то, что Донской с первой минуты начал говорить «мы», то, что он никак не отделял себя от нас, конечно, не могло нам не импонировать.
И начал он «пахать». И мы вместе с ним.
Поскольку аспектов его работы, аспектов того, как он поднял завод и вывел его в передовые, очень много, и они взаимосвязаны, мне придется рассказывать о них вне хронологии, полагаю, так будет понятнее. Но пока продолжу перечень проблем, вставших перед ним, и расскажу о проблемах внешних.
Конечно, раз мы работали на этом заводе, то как с нас снять вину за то, что он плохо работает? Но мы были встроены в систему управления народным хозяйством СССР, и над нами было еще много начальников. И пока Топильский уродствовал на заводе и низкопоклонствовал уже перед первыми своими начальниками — перед начальником главка (ВПО) и секретарем горкома — и никогда не критиковал их, то все выглядело так, как будто плохой работой завод был обязан только своему штату, т. е. нам.
Однако, строго говоря, уже для министра вина штата завода не должна была быть очевидной — да, может, виноват и штат, а может, и начальник главка. А для Совета Министров СССР вина штата завода была еще менее очевидна — да, может, виноват штат, а может, и министр черной металлургии. Точно также и для высших партийных органов не все было очевидно — может, виновата заводская парторганизация, а может, и обком с ЦК Казахстана.
Пока директор ЕЗФ помалкивал о роли нашего начальства, а доклады в высшие инстанции делали главк и обком, мы, заводские работники, в глазах всех были дураками и бездельниками. Но как только директором стал Донской, и как только он, не решив вопросы в главке и обкоме, пошел выше и там стал объяснять ситуацию на заводе, вышестоящие инстанции начали смотреть на это дело его глазами: теперь вина заводских работников стала отодвигаться в сторону, а на первое место в качестве виновных начали выходить министерство и республиканские парторганы.
Поясню эту мысль на таком примере. Повторю, у нас на заводе был казахский коэффициент, т. е. приплата к зарплате — 15 %, а рядом на ГРЭС — 30 %. А почему? А по кочану! Мелочь, казалось бы, а из-за этой мелочи, повторю, слесари, сварщики, токари, шоферы и т. д. и т. п. переходили с завода на ГРЭС. И когда упрямый Донской дошел до ЦК КПСС и там добился, чтобы и нам ввели коэффициент 30 %, то, помимо этого, у ЦК не мог не возникнуть вопрос: а что же там все это время делал Павлодарский обком? Он что, не видел, что из-за такой чепухи завод не комплектуется штатом? А если видел, то почему молчал?
И вот так, с каждой поездкой Донского в Москву, с каждым посещением им ЦК и Совмина у начальства возникал вопрос: а тех ли людей мы держим в должностях секретаря обкома, начальника главка, министра? И под многими чиновниками зашатались кресла.
В результате у окружающего завод начальства возникло сначала раздражение против Донского, а потом и ненависть к нему, основанная на собственном страхе потерять из-за Донского должности или репутацию. И, как я понял это уже много-много лет спустя, эти начальники делали все, чтобы Донской стал покорным, чтобы отучить его обращаться в высшие инстанции. Но этот еврей с упорством хохла ломал все препятствия и не останавливался ни перед кем, пока не решал тот вопрос, который наметил.
Причем, что интересно, у Донского было кредо — никогда и ни с кем не портить отношения. Бывало, какое-нибудь начальство запросит у нас что-то непомерное, я откажу, а Донской махнет рукой — да дай ты ему, а то по какому-нибудь поводу развоняется, нам же дороже будет! Со всеми исключительно он старался поддерживать только хорошие отношения и мог пойти на любые уступки. Но как только дело касалось принципиальных «болевых точек» завода, тут он становился как кремень, тут он себя не щадил — если заводу действительно надо, то он это добудет.
Был случай, о котором я вспомнил, когда уже начал писать эту книгу, и только потому, что сравнил тот случай со своим собственным.
По-моему, года через два после того, как Донской стал директором, ОБХСС вскрыл хищение у нас в подсобном хозяйстве, и прокуратура завела дело на директора подхоза Бориса Егорова. Борис обвинялся в воровстве мяса, следует сказать, что если воровство и было, то речь вряд ли шла более чем о 10 кг в неделю, поскольку подхоз-то у нас в то время был небольшой, и вряд ли Борис резал и передавал в столовые завода больше одной коровы в неделю. Но дело было необычайно громким, причем весь город, если не область, обсуждала, сколько же воровал с подхоза сам Донской. Обычно в СССР до суда милиция и прокуратура глухо молчали о сути дела, а тут как-то необычайно много сплетен сопровождали все следствие, длившееся довольно долго. В результате Борис получил 10 лет лишения свободы, а Донской вынужден был выступать на суде свидетелем, причем весь завод был уверен, что обком его «отмазал» и что Донской и сам воровал. Честно скажу, в те годы я и сам был уверен, что Донской воровал. Однако потом, уже работая замом Донского и лучше его узнав, я этот вывод пересмотрел.
И дело не в какой-то там исключительной честности Донского, а в том, что он был начальник от Бога — он «нутром» понимал, как себя нужно вести с подчиненными. А тут дело вот в чем. Конечно, можно попросить подчиненного что-либо украсть для себя, почему нет, но тут должно выполняться условие — этот подчиненный должен быть вам близким другом. И дело, заметьте, не в том, что он вас не выдаст (вряд ли выдаст вас любой подчиненный — это ведь он украл, а не вы, он ведь тоже виноват), а в том, что как другу вы такому подчиненному и так уже должны. Но если это человек вам близок не более чем остальные, то просить такого о личном одолжении — это самому попасть к нему в подчинение, попасть к нему в долг. Грубо говоря, такой подчиненный получит возможность шантажировать вас, и вы не сможете вести себя по отношению к нему как настоящий начальник, вы потеряете свою свободу настоящего начальника.
Насколько Донской чувствовал эту дистанцию, я понял после того, как поездил с ним в командировки. В те годы мы порою были рады, если получали один номер на двоих, я знаю массу разных подробностей о нем, которые узнаешь при совместном проживании. К примеру, он каждый день менял рубашки, но чтобы не перегружать себя, имел 2–3 и каждый вечер стирал их сам. Для чего покупал рубашки только с 70 % полиэстера, поскольку они мокрые отвисали на плечиках и не требовалось их гладить, возил с собою пакетик стирального порошка и складные плечики, на которых рубашка сохла в ванной комнате гостиницы. То есть я, казалось бы, был достаточно близким к нему человеком, тем не менее, он не взял у меня ни копейки.
Вот, скажем, сидим мы в аэропорту, задержка рейса, у буфета очередь. Не буду же я его, человека старше меня чуть ли не на 20 лет, заставлять стоять в очереди? Соответственно я отстоял, взял по бутылке лимонада, по паре бутербродов, мы съели, и он тут же спрашивает: сколько с меня? Я отказываюсь — о чем речь? Какие-то 60–70 копеек! Он сердится и настаивает — отдает все до копейки. Мне даже обидно было. На чай даю официантам в ресторане, а он потом выясняет, сколько я дал, чтобы внести свою долю. Всего один раз он принял от меня «угощение», да и то потому, что случай был курьезный и я удачно пошутил.
