полагаю, что у нее «обсосанные» электроды, но если я об этом заявлю, т. е. дам Топильскому добавочную информацию к оценке обстановки, то Топильский тут же может назначить меня виноватым стандартным распоряжением. «Вывести металлургическую лабораторию в круглосуточное дежурство на печь, и сидите на ней, пока она не заработает!» Мало того, что этим распоряжением он сорвет мне исполнение плановых работ в метлаборатории, так еще и на следующем совещании от меня же потребует результат, которого может и не быть к этому времени, следовательно и моя метлаборатория будет бандой бездельников и идиотов, и я — главным бандитом. Оно мне надо? Лучше уж я сам проведу работу на этой печи, сам разберусь и сообщу результат старшему мастеру, а не придурку-директору. В результате, идущая к Топильскому информация по вопросу, рассматриваемому на совещании, могла принимать самые фантастические или дурацкие формы при всеобщем молчании (не наше дело), и Топильский на основании такой оценки обстановки ляпал очередное свое решение, толку от которого не было ни на копейку.
Не сразу, но со временем Донской добился, что его начали уважать и считать «своим», все, безусловно, уважали его самоотверженное желание поднять завод и сделать передовым, все понимали, что от этого даже в материальном плане выгодно будет всем, поэтому обстановка на совещаниях резко изменилась. Теперь уже все участвовали в оценке обстановки по возникшим проблемам, никто не боялся дать информацию, все понимали, что Донской не придурок — не ищет виноватых, а стремится лично разобраться в проблеме и решить ее. И даже если по твоей информации он тебе же и даст задание, то ему всегда можно объяснить, как ты распределил собственные силы и как это новое задание повлияет на исполнение старых. Все это, повторю, произошло не сразу, не сразу исчезла с совещаний брехня, к которой раньше все относились с пониманием (если она тебя не касалась), поскольку «все выкручивались». Теперь же уже не хотелось видеть, как разочарованно кривится на твою брехню и разводит руками Донской, как ехидно ухмыляются коллеги: видали умника?
Точно также в совершенно спокойной обстановке шел и поиск решений. Если обстановка изучена в полной мере, то в подавляющем числе случаев решение получается само собой, кроме того, при своем опыте, намного превышающем наш, Донской мог легко и сам найти решение, особенно по простым вопросам. Тем не менее, он это делал уж в очень понятных случаях, а в остальных предлагал исполнителю выбрать вариант решения, после чего мог его принять, а мог покритиковать и дать покритиковать нам. И мы, чувствуя себя свободно, охотно предлагали собственные решения и по вопросам, которые нас напрямую не касались. Получалось так, что и информацию по вопросу Донской имел в полном объеме, и варианты решений в таком количестве, которое мы тогда могли придумать, решение проблемы получалось лучшим из возможных.
Опять же, не сразу, а с годами, мы если и не разучились, то, по крайней мере, уже не приветствовали перекладывание своих проблем на широкие плечи коллег и не отбивались под любым предлогом от добавочных заданий. Порою, Донской принимал так называемое «волевое решение», при котором поручал Дело тому, кому его по должности вроде и не полагалось делать. Может, при этом довольных было и немного, но все понимали, что за Донским «не заржавеет» — он оценит и энтузиазм, и добавочную работу, и оценит потому, что он действительно в курсе всех дел на заводе, и твоих в том числе.
Вот теперь и оцените, чем была эта система совещаний, которую учредил Донской?
Во-первых, само собой, это была мастерская, в которой Донской принимал необходимое количество точных решений по порученному ему Делу. Но разве это все?
Вспомним стоявшие перед ним проблемы, в числе которых он обязан был сам научиться оценивать обстановку по своему Делу перед принятием решений. Где он обязан был учиться? У каких-то профессоров с их общим бла-бла? Бесполезно терять время? А на своих совещаниях он получал и анализировал информацию, во-первых, не о чем попало, а о порученном ему Деле, во-вторых, получал, начиная с самых болезненных проблем, в-третьих, получал от компетентных именно в этом деле специалистов, в-четвертых, в самом полном объеме, поскольку на совещаниях присутствовали специалисты всех профилей.
Далее, он обязан был научиться принимать правильные решения. Где? У какой-нибудь фирмы, специализирующейся на болтовне об управлении? А здесь, на его совещаниях, варианты решений предлагали и обсуждали те, кому эти решения исполнять. А люди не любят лишней работы, следовательно, эти варианты заведомо были экономичны, по меньшей мере, в части собственных трудозатрат.
Таким образом, совещания в системе Донского являются школой, в которой сам руководитель учится давать по своему Делу много точных решений.
Но и это не все. Вернемся к моему раздражению тем, что Донской принимал для решения массу мелких вопросов. В те годы я почему-то не думал ни о себе, ни о своих коллегах, а ведь мы в то время часто занимали свои должности без году неделя и не умели ни оценить обстановку, ни принять решение. А нас где учить? На каких-нибудь курсах, на которых мы до обеда боролись бы с голодом, а после обеда со сном? И Донской, думаю, автоматически, подсознательно решал поступающие к нему даже самые мелкие, самые рутинные вопросы именно потому, что раз ему этот вопрос задали, значит, не знают, как быть. А раз не знают, надо учить! И на рассмотрении таких вопросов учились все присутствующие на совещании, учились автоматически, не посещая никаких курсов.
Вот молодой начальник цеха начал ремонт с реконструкцией, послал кладовщика в отдел оборудования, и вдруг выяснилось, что на складах нет необходимых ему для реконструкции механизмов. Он требует на совещании, чтобы ему их немедленно достали, так как срывается ремонт. Начальник отдела оборудования поясняет, что такое оборудование нельзя получить немедленно, что его нужно заказывать за год, а начальник цеха этого не сделал, и теперь отдел оборудования пытается необходимое найти, но пока не получается. И при этом рассмотрении проблемы на совещании все присутствующие автоматически узнают о такой градации оборудования, о необходимости заблаговременного планирования и заказа. Причем учатся даже те, кого не упомянули. Скажем, начальник конструкторского отдела понимает, что допустил промашку, подписав проект, не дав согласовать его в отделе оборудования, понимают свои промахи все, кто знал о ремонте, но не догадался подсказать молодому начальнику цеха, что тому нужно было делать.
Потом, человек работает внутри цеха и для него «завод» — это группа зданий вокруг его цеха и только. А на совещаниях рассматривались проблемы абсолютно всех подразделений завода, в результате, спустя какое-то время присутствующий на совещании уже знал, в чем задачи каждого цеха и отдела и, главное, как эти цеха и отделы можно и нужно использовать для решения стоящих перед тобой Дел. То есть в системе Донского совещания имели функцию очень действенной и постоянно действующей школы по повышению квалификации высшего начальствующего состава завода. Да, можно было бы и как-то по- другому организовать эту школу, но невозможно ее организовать так, чтобы каждое занятие проводил лично директор и при этом он лично оценивал успехи учащихся.
К этому следует добавить, если вы этого не заметили, что совещания по времени были определены так, чтобы они примыкали к перерыву в работе: или в начале работы, или после нее, или сразу после обеденного перерыва. При таком графике они давали возможность начальникам спокойно работать в течение рабочего дня.
Шло время, точнее, шли годы, квалификация Донского и всех руководителей завода возрастала, вопросы стали решаться без директора, и их объем на совещаниях упал на порядки. Вот пример. Общезаводская оперативка в пятницу сначала была назначена Донским на 14–00 (обед с 13–00 до 14–00) с тем, чтобы окончить ее к 15–30, так как в 16–00 была пересменка в основных цехах, и начальникам в это время надо было быть на местах. Однако полутора часов оказалось мало, и как Донской ни спешил, а к 15– 30 оставалось еще много вопросов. Тогда он перенес обед в пятницу с 12–30 до 13–30 и с этого времени мы начинали совещаться, и все равно не всегда успевали и за два часа. А спустя несколько лет мы, начиная в 13–30, очень часто заканчивали в 14–00, поскольку вся оперативка, по сути, состояла из сообщения самого директора и замов — у остальных присутствующих вопросов не было. Все остальные руководители завода научились решать свои Дела без директора. Утренняя оперативка («аппаратная») сначала длилась минут 40, а то и до 10–00. А потом ее длительность сократилась чуть ли не до 5 минут — мы заходили, несколько кратких вопросов Донского, такие же краткие ответы — и все. Как-то выходим, а секретарь директора удивленно шутит: «Вы что, к директору только здороваться ходите?» Больше времени занимало зайти к Донскому в кабинет и выйти, чем само совещание, поскольку и мы, штаб директора, не только научились работать вообще, но и, главное, научились работать друг с другом без его вмешательства.
Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все
