тебе поставить нужное и без фондов, но тогда он увеличит выполнение своего плана, и ему его в следующем году поднимут. Так зачем ты ему? В те годы был анекдот. В виде эксперимента послали нашего директора на американский завод, а американского — на наш. Через месяц встречаются и оба счастливые. Американец ликует: «Я для твоего завода набрал заказов на 10 лет!» А наш его радует: «А я для твоего завода ото всех заказов отбился!»
Это я вам обрисовал в принципе, что значило снабдить завод в те годы. А у нас была и еще одна проблема — проблема роста. Когда мы выполняли план на 70 %, то фонды нам были даны для 100 % и особых проблем со снабжением не было, проблема была в другом — у нас не было денег купить все, что нам было положено, и мы фонды не выбирали. Соответственно умники в Москве нам их срезали, и когда Донской настроил работу завода, и мы стали выполнять план на 110 %, вот тут-то и началось! Фонды-то были для 70 %.
Было и еще горе. Когда мы выполняли план на 70 %, то наши ферросплавы были дефицитом, соответственно, мы могли на них менять то, что нам нужно. Скажем, приезжает кто-нибудь, кому мы не додаем ферросилиция, и просит поставить ему его плановую норму, а наши снабженцы предлагают ему поделиться фондами на лес или еще на что-то, что нам нужно. И он нам что-нибудь да даст, поскольку понимает, что нам все равно, кому недопоставить наш дефицитный товар. Но начали мы план перевыполнять, и малина окончилась, теперь наша продукция перестала быть дефицитом, и никто ничего не хотел на нее менять.
И вот тут-то я и стал отвечать за снабжение завода.
По железнодорожному цеху все проблемы были во взаимоотношениях с железной дорогой, и заключались они в тупых штрафах, которые должны были выплачивать работники нашего ЖДЦ, так что основная масса моей работы по этому цеху, помимо обычной работы в области снабжения, была в защите моих людей от штрафов.
По автохозяйственному цеху проблем было не очень много, и заключались они, в основном, в постоянных нехватках бензина, что, между прочим, во многом объяснялось отсутствием у нас на заводе малотоннажного автотранспорта. Надо какую-нибудь чепуху весом в 100 кг из Павлодара привезти, посылаешь ЗиЛ-130. Из малотоннажного транспорта был один «Москвич-пирожок», а остальные автомобили — ГАЗоны, ЗиЛы и КамАЗы.
И, наконец, совсем горе было с выпуском товаров народного потребления, за которые я тоже отвечал. И план был чепуховый — что-то около 130 тысяч рублей в год, а выполняли «со страшным скрипом». Напомню, что делали мы гаражи из стали, предназначенной для технологического процесса — для изготовления самоспекающихся печных электродов. Мало того, что эта сталь на тот момент сама по себе была страшнейшим дефицитом, так мы еще и затоварили этими гаражами всю округу и к тому моменту за свой счет возили эти гаражи даже в Экибастуз, чтобы только продать и выполнить этот хренов план. От этого плана ТНП у меня голова пухла — ну, сами посудите, ведь товар народного потребления требует же специального производства, он должен быть и хорошего качества, его должно быть приятно и в руки взять, и купить. Что мы на металлургическом заводе могли такого сделать? Разумно было бы, если бы у нас были какие-то отходы, которые можно было бы превратить в какую-нибудь вещь. Но я облазил весь завод, все склады металлолома — ни единой светлой мысли: ну ничего нет, чтобы можно было превратить во что-то нужное людям.
А тут, как назло, на заводе построили «цех товаров народного потребления», и теперь меня обком начал бить за то, что у нас цех есть, а товаров нет. Дело в том, что мой предшественник, Мельберг, хитрован, чтобы обком от него отцепился, запланировал построить «цех товаров народного потребления», а на самом деле Валентин заказал построить здание метров 12 х 36, благо в понимании обкомовских придурков «цех» — это такое здание. Ну, обком и ждал, что из этого здания товары рекой хлынут. Валентин уволился, и как раз при мне это здание и достроили, и обком ко мне с претензиями — где товары? В обкоме, видишь ли, этот «цех» под особым контролем, о нем и в Москву уже доложили, все товары ждут…
Какие товары?! Чтобы выпускать товары, надо сначала понять, какой именно товар будет производиться, затем разработать технологию его производства, затем обставить эту технологию станками и оборудованием и только затем накрыть их зданием. Что же вы с конца начали? Что же вы в Москву отчитались за пустую коробку? Что я теперь должен — искать производство не того товара, который нужен людям, а того, чье производство в эту коробку влезет? Ищи, — отвечают, лишь бы производство увеличил, а то область по этому показателю отстает.
Что я только ни искал: и производство кирпича, и на стекольные заводы ездил, и производство бытовых аккумуляторов, и черт знает что еще. В конце концов нашли, что в это здание может влезть производство баллончиков с углекислотой для бытовых сифонов, но оборудование для этого производства можно было получить только по частям и в течение четырех лет. А обком каждый месяц «на ковер» вызывает, все товары требует…
Голова кругом шла, и единственно, что спасало, так это то, что директор был умный и что подчиненные были замечательные: что начальник отдела снабжения Володя Шлыков, что начальник ЖДЦ Игнат Главацкий, что начальник АХЦ, мой друг, Серега Харсеев, что начальник отдела ТНП Володя Москалев. И мысли не было, что они не сделают все, что можно сделать, и еще все, что можно сделать, из того, что сделать нельзя
Но это они замечательные, а я?
Частичное решение вопроса снабжения
А я был кем-то вроде инвалида.
К примеру. По должности я обязан был ежедневно следить за поставками на завод сырья. Сектор сырья отдела снабжения каждое утро делал расчеты остатков сырья на складах завода, отгрузки сырья поставщиками, заполнял числами журналы и носил их на стол мне и директору. Мне полагалось их смотреть, и если по какому-то виду сырья намечалось снижение остатков до угрожающего уровня, то звонить поставщикам, посылать телеграммы их руководству, принимать меры. Но, бывало, так закрутишься по поиску других позиций снабжения, что забываешь эти журналы просматривать. И как-то раз Донской задает мне вопрос по сырью, а я не в курсе дела, он укоризненно посмотрел на меня, после чего я с неделю журнал просматривал, потом опять замотался. Проходит время, опять у нас провал по какому-то виду сырья, а я опять не в курсе дела. Опять Донской укоризненно посмотрел, опять я с неделю просматривал журнал и звонил поставщикам, если надо было. И опять замотался. И как-то вспоминаю: что-то Донской уже давно меня про сырье не спрашивает, а я уже с пару недель в журнал сырья даже не заглядывал. Ищу журнал на своем столе и не могу найти. Звоню в сектор сырья — почему журнал не принесли?! А мне отвечают: Донской распорядился — Мухину журнал не носить. Дожил — директор часть моей работы взял полностью на себя!
Нет, думаю, так жить нельзя, нужно что-то придумывать. И нужно было начинать с проблем снабжения завода — это и меня, и весь завод уедало больше всего.
Конечно, сейчас трудно восстановить в памяти, на чем я основывал свои мысли, но, думаю, что ход их был примерно таков. В том, что заводу не выдают фонды на материалы, достаточные для успешной работы, виноват бюрократический аппарат управления народным хозяйством СССР — те бюрократы, которые сидели в Москве. Но ведь я уже давно исследовал проблемы управления людьми, а это проблемы бюрократизма, я по идее специалист в этой области, так что же толку от этих моих исследований, если я сам не могу использовать их результаты? И скорее всего я начал думать, чем из имеющихся у меня средств я могу на эту бюрократическую толпу подействовать?
Начал я с проблемы снабжения завода сталью. Стальной прокат, расходуемый на производство, планировался пропорционально плану, но раз мы план раньше не выполняли, то и прокат в этот период весь не расходовали. Соответственно, планирующие органы ежегодно снижали нам плановые фонды (возможность сталь купить). А когда завод начал становиться на ноги и производство начало расти, то московские бюрократы повышали фонды очень медленно. Скажем, в прошлом году нам было разрешено купить 7 тыс. тонн (числа условные), а в этом году нам фонды повышают до 7,2 тысячи и еще и требуют, чтобы мы за это благодарили, хотя нам уже для работы нужно 9 тысяч. Отдел снабжения весь год «на ушах стоит», выменивая и выпрашивая необходимую сталь, и все равно, раз за разом из-за ее отсутствия мы останавливали производство. Когда остановимся, тогда нам подбросят 2–3 вагона, и снова наши снабженцы кувыркаются. А Москва планирует и планирует «от достигнутого». Как раз, повторю, в это время меня и
