внедрение беспроводных сетей позволит использовать карманные устройства уже повсеместно и еще больше ускорит движение информации.

Saturn стала в начале 1990-х первой крупной производственной компанией, обратившейся к нам с идеей выстраивания вокруг ПК всех своих бизнес-процессов — от уровня производственных цехов и вверх по иерархии управления. Мы только и могли сказать, что «ого!». Они тогда обратились к нам не потому, что нашли в каталоге продукции Microsoft что-то подходящее для реализации своих планов, а потому, что считали, что мы движемся в нужном направлении. Вычислительная мощность ПК росла, и, соответственно, расширялись возможности нашего ПО, как для наиболее высокопроизводительных, так и для карманных компьютеров. От Saturn мы очень много узнали о требованиях к программным системам промышленного применения. В конечном итоге все кусочки мозаики сложились в единую картину именно благодаря тесному сотрудничеству наших двух компаний — и внедрению современных технологий в производственные процессы.

Большинство фирм с готовностью оснащают информационным инструментарием своих «белых воротничков» — высокооплачиваемых профессионалов, зарабатывающих на жизнь обработкой данных. A Entergy, Stepan и Saturn доказали огромную выгоду выстраивания производственных систем целиком вокруг информационных потоков и оснащения средствами для работы с информацией тех, кто «стоит на конвейере». Entergy методично пересматривает свои ключевые бизнес-процессы, открывая доступ к данным и предоставляя возможность участия в принятии решений работникам все более низких уровней, вплоть до операторов энергетических установок. Stepan использует информацию для управления всеми своими заводами как единым целым, чтобы эффективнее реагировать на изменения требований заказчиков. Saturn применяет эти технологии для соединения знаний и опыта рабочих на конвейере и конструкторов, а также для того, чтобы поставить заработную плату в непосредственную зависимость от производительности и подготовить основу для перехода на массовую сборку автомобилей на заказ на главном конвейере. Все три эти компании применяют управление знаниями в своей основной деятельности — для анализа пропускной способности, качества, процента брака и т. п. — с целью совершенствования важнейших производственных процессов. Электронный инструментарий привносит в их бизнес дополнительный интеллект.

Поставьте перед служащими сложные задачи и обеспечьте их наилучшими средствами решения этих задач — и вы немедленно обнаружите, насколько ответственнее станут они относиться к своей работе и насколько больше вкладывать в нее интеллектуальных усилий. В электронный век необходимо переводить каждого наемного работника, кого только возможно, в категорию работников интеллектуального труда.

Выводы

• Чем лучше рабочие на конвейере понимают, как функционирует в целом производство, на котором они заняты, тем рациональнее будет их участие в нем.

• Сбор и обработка данных производственных систем в реальном масштабе времени позволяют проводить необходимое техническое обслуживание, прежде чем что-либо сломается.

• Увязка заработной платы с повышением качества продукции приносит ожидаемый эффект только при наличии действующего в реальном масштабе времени канала обратной связи по дефектам.

• Работникам одной операции в будущем нет места. Их операции будут автоматизированы либо включены в состав более сложных процедур, требующих работы со знаниями.

• Подумайте, нельзя ли применить портативные устройства и беспроводные сети для расширения охвата ваших информационных систем на производственные цеха, склады и другие еще не охваченные ими территории.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Обеспечены ли работники на конвейере доступом в реальном масштабе времени к данным, необходимым им для участия в повышении качества продукта?

• Можете ли вы интегрировать свои производственные системы с другими — например, для использования данных производственных процессов в управлении складскими запасами или для координации производства со сбытом?

17. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА

Я не рассматриваю информационную технологию как самостоятельную ценность. Но она открывает широкие возможности. И что, пожалуй, важнее всего, она заставляет снова и снова задаваться вопросом: почему, почему, почему?

Пол О'Нил, председатель правления и главный исполнительный директор корпорации Alcoa

С тех пор как в 1994 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи обнародовали свою концепцию реинжиниринга, компании всего мира не перестают снова и снова придирчиво исследовать свои бизнес-процессы. Они стараются избавиться от организационной сложности и недостаточно эффективных внутренних процессов, мешающих удовлетворять потребности клиентов. Когда я прочитал книгу Хаммера и Чампи «ReengineeringtheCorp oration» («Проведение реинжиниринга в корпорации»), больше всего мое внимание привлекли три идеи. Во-первых, что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на используемые бизнес-процессы. Те ли задачи они решают? Нельзя ли их упростить? Во-вторых, что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих — эта идея тесно связана со второй, — что слишком большое число «перепасовок» создает слишком много точек, где вероятно возникновение сбоя [Michael Hammer and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, rev. ed. (New York: HarperBusiness, 1997).].

Как это часто бывает с новыми модными концепциями, обнародование простых, но глубоких идей Хаммера и Чампи по поводу реинжиниринга процессов породило гигантскую волну бизнес-семинаров, учебных курсов, университетских лекций, статей в журналах и книг различных авторов, которые все можно объединить одним заголовком: «и я того же мнения» [В октябре 1998 года Интернет-поиск по ключевому слову «reengineering» принес 189 940 самых разнообразных документов — от статей, посвященных «проблеме 2000 года», до семинара, охарактеризованного как «серьезно о развлечениях». По любой другой важной для делового мира теме документов было намного меньше. В частности, по управлению знаниями — в семь раз.]. В ходе этого процесса (извините за каламбур) широкие массы бизнесменов научились применять термин «реинжиниринг» для обозначения практически любой реорганизации. Пару лет назад одна крупная компьютерная компания начала процедуру «реинжиниринга» с увольнения практически всего отдела кадров, так что некому было рационализировать остальную часть процесса, оказавшегося по сути своей сокращением штатов. Без руководящей и направляющей роли специалистов-кадровиков компания совершила множество грубейших ошибок. Она отказалась от услуг внештатных работников, хотя, естественно, выплатила им все оговоренные контрактами суммы. То есть отказалась от уже оплаченной работы. Некоторые авторитетные, недавно повышенные в должности сотрудники

Добавить отзыв
ВСЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ В ИЗБРАННОЕ

0

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

Отметить Добавить цитату