реализацией других проектов. Чем более осведомлен глава компании о возможностях своей службы ИТ, тем более значительной и более положительной будет его роль в выработке рациональных компромиссов при возникновении новых срочных проектов. Если он не расставит четко приоритеты, директор службы ИТ и его люди могут оказаться участниками гонки одновременно за многими зайцами, а в результате все поставленные задачи окажутся решены кое-как.
Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает заинтересованного участия ее глава.
Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах. Вот если при формировании деловой стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к высшей должности в корпоративной иерархии. Человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу.
Одним из непременных требований является создание современной электронной инфраструктуры. Иногда главному исполнительному директору приходится вступать из-за этого в противостояние с начальниками подразделений или главами дочерних компаний, привыкшими выбирать технологические решения самостоятельно и настаивающими на том, что к их проблемам нужен особый подход. В такой ситуации могут быть полезны рекомендации крупных консалтинговых фирм. Одна из методик, реализованная в приложении, которое называется IT Advisor, помогает руководству оценить сложившуюся в компании ситуацию с информационными технологиями и либо избежать «западни ИТ», либо выбраться из нее. О том, что вы оказались в этой западне, можно судить по стремительному росту расходов на информационные технологии, непропорционально большим затратам на сопровождение, экспоненциальному росту сложности и низкой отдаче от новых вложений.
Система IT Advisor, основанная на результатах исследований фирмы McKinsey amp; Company, позволяет оценить имеющиеся ИТ-активы, качество их администрирования и эффективность информационной поддержки бизнеса по 69 критериям. С ее помощью можно определить, насколько эффективно используются информационные технологии в вашей компании, и получить хорошую подсказку, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы выбраться из «западни ИТ» (если это требуется). Цель состоит в достижении полной свободы в работе с информационными технологиями, обеспечиваемой надежной и гибкой инфраструктурой, четкой ориентацией всех расходов службы ИТ и всей ее организации на решение стоящих перед бизнесом задач, использованием для информационной поддержки основной деятельности лучших в своем роде приложений. Если вам нужно оперативно оценить текущее состояние вашей компании, обратите внимание на интерактивную версию IT Advisor, размещенную на веб-сайте этой книги (www.Speed-of-Thought.com).
IT Advisor представляет собой Интернет-приложение, позволяющее оценить возможности компании в сфере ИТ. Ответив на ряд вопросов о составе используемого программного обеспечения, технической инфраструктуре, организационном построении службы ИТ и квалификации ее специалистов, можно получить оценку, находится ваша компания «в прошлом веке», попала в «западню» высоких затрат на ИТ в сочетании с низкой отдачей от них или использует информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Это приложение, размещенное на сайте www.Speed-of-Thought.com, дает рекомендации, как руководству работать с подразделением ИТ, чтобы компания вошла в число лидеров по применению электронных методов решения задач бизнеса.
Другой способ оценки информационной инфраструктуры coстоит в том, чтобы подсчитать доли расходов службы ИТ, приходящиеся на приобретение и эксплуатацию компьютеров, на обслуживание обращений пользователей и на исполнение приложений, удовлетворяющих ее собственные потребности. Если окажется, что внутренняя рутина отнимает более трети ресурсов, это свидетельствует о низком уровне эффективности — возможно, вследствие излишней сложности. Пытаясь рационализировать работу своих учреждений, администрация австралийского штата Южная Австралия провела исследование, которое показало, что 55% усилий ее службы ИТ уходит на внутреннее администрирование. Для сравнения, в компаниях с эффективной организацией информационного обеспечения службы ИТ расходуют на свои внутренние нужды лишь около 30% выделяемых им ресурсов. Администрация штата подсчитала тогда, что повышение эффективности инфраструктуры позволит дополнительно высвободить 25% ресурсов ИТ, которые можно будет направить на разработку решений, предназначенных для улучшения обслуживания граждан. Все информационные системы были переведены на ПК, разнородные платформы распространения сообщений заменены одной, а техническое обслуживание — в целях ограничения затрат — передано на внешний подряд на основе фиксированной цены, предложенной победителем конкурса.
Корпорация Carlson прошла приблизительно такой же путь с передачей на внешний подряд сопровождения своих унаследованных приложений. Подобно администрации Южной Австралии, руководство этой компании хотело избавить от лишних забот собственных разработчиков, чтобы они могли уделять все свое время решению задач поддержки основного бизнеса. Однако в каждом случае бывают свои особенности. Исследование, проведенное по заказу компании Johnson amp; Johnson, показало, что сопровождение приложений, исполняющихся на мэйнфреймах, осуществляется ее собственными специалистами с большей эффективностью, чем мог бы предложить любой внешний подрядчик. Таким образом, для J amp;J оказалось выгоднее сохранить эту функцию за собой.
Как видно из приведенных примеров, передача работ на внешний подряд дает хороший эффект, когда подрядчик приносит с собой передовой опыт, которого не имеют собственные работники компании, и когда эти работы выпадают из сферы ее специализации. Однако я бы не рекомендовал доверять посторонним приложения, имеющие стратегическое значение. Как-то раз мне случилось разговориться с представителем компании, рассматривавшей возможность передачи на внешний подряд всех работ, связанных с информационными технологиями, скопом. Я спросил тогда, а что же вам вообще останется?! И что станет ваша компания делать, если окажется, что подрядчик плохо выполняет свою работу или если однажды он просто откажется от дальнейшего участия в проекте?
