и подтверждения семейной сплоченности. Мама всегда приходила на эти встречи, и со временем по ее настоянию туда стали приглашать наших жен. Хотя мой отец любил своих невесток, но ему потребовалось время, чтобы принять их всем сердцем. В последние годы жизни отца собрания обычно проходили в особенной, немного трогательной атмосфере из-за его слепоты: никто из нас не мог сдержать слез.
Мой отец всегда был очень предан своей семье и своему делу, к которому относился почти как к члену семьи. Его жизненные ценности идеально соответствовали старой еврейской истории о торговце, который однажды сильно заболел, и его четыре сына с тревогой собрались вокруг кровати отца. Он взглянул на них и сказал: «Я ценю вашу заботу о состоянии моего здоровья, но кто присматривает за магазином?»
Пожалуй, единственным большим разочарованием в моей карьере был отказ отца сделать меня президентом компании до тех пор, пока мне не исполнится сорок лет. Возможно, он никогда не догадывался, как много значила для меня эта должность вне зависимости от возраста. Я окончил школу в шестнадцать, колледж – в двадцать. Поэтому продолжение списка моих достижений назначением на пост президента до наступления сорокалетнего рубежа казалось мне совершенно логичным. Я был признанным правопреемником отца, который, очевидно, подумывал об этом назначении, но так никогда и не воплотил свою идею в жизнь. Совершенно ясно, что он не хотел вносить такие изменения, когда его здоровье начало ухудшаться, так как это было равносильно признанию им своей ограниченной физической дееспособности. Но причина, по которой он не сделал этого раньше, навсегда останется для меня загадкой…
В декабре 1950 года у отца случился сильный инсульт, и он умер. Совет директоров избрал Кэрри Нейман председателем совета директоров, меня – президентом и CEO{23} , а Эдварда – исполнительным вице-президентом.
8. Принимая бразды правления
После заседания совета директоров, на котором меня сделали президентом, я собрал своих братьев, чтобы вновь напомнить о необходимости поддерживать семейную сплоченность и предостеречь на будущее, сказав, что испытание уже началось. Прежде нас держала вместе колоссальная сила нашего отца, этого великого человека, который был одновременно и главой семьи, и владельцем контрольного пакета акций компании. «Теперь мы, четыре брата, – сказал я, – владеем равными долями компании и теоретически равными правами акционеров. Меня назначили президентом и CEO, и возможно, мне придется в будущем принимать решения, которые могут идти вразрез с суждениями кого-либо из вас. Я постараюсь всегда быть справедливым и объективным. Но, надеюсь, пока я буду исполнять обязанности CEO, вы будете уважать мои решения, даже в тех случаях, когда не будете с ними согласны». Братья признали мое старшинство как по возрасту, так и по опыту, заверив в своем искреннем намерении сотрудничать безоговорочно.
Быть боссом трех братьев, которые имеют примерно равные с тобой финансовые доли и небольшую разницу в возрасте, – это совсем не то же самое, что быть боссом четырех сыновей и иметь контрольный пакет акций созданной тобой компании. Мой отец мог управлять с помощью приказов, мне же приходилось вести дела с помощью убеждений. Никто из нас не был паинькой, и потому конфликты возникали достаточно часто. Ситуация, когда четверо братьев имеют разные весовые категории в семейном бизнесе и работают под одной крышей, была достаточно напряженной.
Любой успешный бизнес, по моему мнению, должен быть отражением целей и идеалов своего руководителя, который задает основные правила работы и неустанно отслеживает их исполнение. Конечно, руководитель не может и не должен тащить на себе в одиночку управление всем бизнесом. Ему нужна поддержка компетентных соратников, но я уверен, что коллегиальное управление вредит бизнесу. Окончательное решение всегда должно оставаться за руководителем, пусть даже оно будет непопулярным или неверным. Братья не всегда были согласны с моими решениями, но, надо признать, всегда принимали их. Один из моих братьев в конце концов ушел из бизнеса по личным причинам. Я был против его последующих попыток вернуться, что вызвало критику со стороны общественности. Это пример тяжелого решения, к которому должен быть готов настоящий руководитель. Оно было вдвойне тяжелым, поскольку ожидания семьи вошли в противоречие с логикой деловой целесообразности. Но я всегда решительно возражал против фаворитизма по отношению к членам своей семьи. Любой представитель семьи Маркус должен быть, по моему убеждению, на голову выше всех остальных по уровню профессионализма. Семейственность в худшем ее понимании – одна из самых разрушительных болезней бизнеса.
Рост продаж, наблюдавшийся в военное время, с наступлением мира активно продолжился. Мы обсуждали программу расширения магазина в Далласе и в его пригороде, но были смущены растущими ценами на строительство. Однажды в 1948 году я присутствовал на обеде в честь генерала Роберта Вуда, председателя совета директоров Sears, который объявил, что его компания планирует запуск крупной программы строительства преимущественно в Техасе и на Западном побережье. После обеда я спросил генерала, не смущает ли его стоимость строительства. Но он заверил меня, что сейчас самое благоприятное время и дальше все будет только дорожать. Ответ вдохновил меня и стимулировал переоценить отношение к ситуации. Было решено, не теряя времени, начать строительные работы. Мы запланировали добавить два этажа к нашему магазину в городе и построить магазин в пригороде для защиты от внешних конкурентов, ищущих возможность выйти на рынок Далласа. Кроме того, мы решили организовать сервисный центр, где разместятся отделы маркетинга, закупок, логистики, склад мехов и другие складские помещения. Мы пришли к выводу, что все нововведения должны проводиться одновременно. При увеличении магазина в городе нам пришлось столкнуться с проблемами, часть которых была связана с системой внутренней транспортировки, а часть – с размещением наших сервисных помещений. Два запланированных нами этажа увеличивали нагрузку на лифты, а введение дополнительных лифтов внесло бы хаос в расположение торговых залов. После тщательного изучения я пришел к выводу, что единственным решением являются эскалаторы, но встретил сильное сопротивление со стороны отца и тети Кэрри, которые считали, что эскалатор уместен в универмаге, но недопустим в дорогом специализированном магазине. Я аргументировал свою позицию тем, что специализированные магазины не могут себе позволить эскалаторы, а универмаги никогда не тратили денег на их эстетичный вид, что мы могли бы сделать, тем самым превзойдя конкурентов. После нескольких месяцев споров я победил, но за тетей Кэрри осталось последнее слово, и она сказала: «И все равно я никогда не буду ездить на них, так же как не будет ездить никто из наших постоянных покупателей».
А мы тем временем взялись за дело. Наш дизайнер по интерьеру Элеанор Лемэр провела искусную работу по проектированию эскалаторов, поместив между ними висячие сады. Тем самым она внесла принципиально новое слово в технологию создания и оформления эскалаторов, после чего нас стали копировать повсеместно.
Мы понимали, что магазин в городе не сможет справиться с обеспечением потребностей магазина в пригороде, но не хотели содержать два логистических отдела, поэтому пришлось выделить службе логистики отдельное новое здание, расположенное между двумя магазинами. Все делалось одновременно, так как все три здания были взаимозависимы. К моменту завершения Престон-центра, нашего нового магазина в пригороде, мой отец уже потерял зрение и поэтому не мог увидеть своего творения. До окончания строительства двух других зданий он не дожил. А тетя Кэрри прожила достаточно долго, чтобы увидеть их, но, как и обещала, никогда не пользовалась эскалаторами.
В процессе перепроектирования магазина в Далласе мы столкнулись с серьезными проблемами нехватки места, даже несмотря на два новых этажа. Особенно беспокоил нас отдел декора, так как ему требовалось очень много места для экспозиции моделей комнат и коллекций мебели. Наличие такого отдела было делом престижа, но он приносил больше проблем, чем прибыли. Мы страдали от того, что клиенты из-за неправильных замеров и расчетов декораторов отказывались от своих заказов. Невостребованные изделия заполняли наши склады, серьезно уменьшая прибыль. Бывали и случаи легкого шантажа со стороны покупателей. Например, наша постоянная клиентка решила, что хочет розовую драпировку вместо ранее заказанной желтой. Мы пытались противостоять ее капризу, но она ответила: «Если вы настаиваете, чтобы я оставила желтую драпировку, я откажусь от уже сделанного заказа на новую норковую шубу». И снова нам пришлось сдаться. Мы много раз обсуждали вопрос закрытия этого отдела, но, не желая признавать поражение, никак не могли прийти к финальному решению.
Дело разрешилось само собой. Однажды ко мне зашла клиентка, чтобы поговорить о выполненном для нее заказе. «Ваш отдел декора только что закончил работу в моей квартире, и результат просто потрясающий», – сказала она. Я был счастлив слышать такие приятные новости и поблагодарил ее за то,
