Сотрудничая с репортерами и помогая им выполнять их работу в нужные сроки, мы получили самое благожелательное освещение своей ситуации в прессе за всю историю коммерческих пожаров. О нас даже рассказали по европейскому телевидению. Наш общий ущерб составил около двенадцати с половиной миллионов долларов. Причину возникновения пожара так никогда и не выяснили.
К одиннадцати часам вечера я решил, что на сегодня достаточно, и отправился домой, принеся с собой едкий запах дыма на одежде и волосах. Прошли годы, но до сих пор при малейшем запахе горелого дерева меня охватывает дрожь, и я до мельчайших подробностей вспоминаю тот роковой день 1964 года.
Когда приехала мисс Лемэр со своими дизайнерами, мы долго обсуждали наши возможности. Мы могли либо вернуть магазин в прежнее состояние, либо воспользоваться случаем и заново спроектировать обстановку и оформление каждого отдела, создав совершенно новый современный магазин. Я знал, что последний вариант будет более сложным и дорогим, но выбрал его. При нормальных условиях проектирование интерьера заняло бы целый год, еще полгода ушло бы на отделку здания (а это все, что у нас осталось) и еще полгода – на создание новой обстановки. Титанические усилия Элеанор Лемэр, наших подрядчиков и собственного персонала помогли полностью закончить строительство за одиннадцать месяцев. Примечательно, что благодаря схеме, предложенной мисс Лемэр и Элвином Кольтом, мы смогли открыть три первых этажа к 15 января 1965 года, через двадцать семь дней после пожара. Четвертый этаж был открыт через неделю. Мисс Лемэр утверждала, что если мы создадим привлекательное и броское оформление в центре каждого этажа, то можно начать более длительные работы по реконструкции вокруг: она будет менее заметной. Вторая стадия работ включала в себя закрытие центра магазина и открытие пространства по периметру. Мисс Лемэр решила, что цвета временных зон должны быть выдержаны в зеленых и весенних тонах – в противовес огню и дыму. Кольт, используя театральную технику, вместе с дизайнерами по оформлению сцены придал магазину вид театральных подмостков. Так как предполагалось, что напольные покрытия и мебель будут использоваться недолго, он покупал самые недорогие и самые эффектные вещи, которые мог найти, компенсируя их качество щедрым использованием свежих цветов и крупными живыми растениями. Наши американские и зарубежные поставщики изо всех сил помогали нам восстановить товарные запасы. Одна шотландская фабрика, производящая свитера, приостановила свое производство на неделю, чтобы выпустить партию вещей исключительно для нас. В день открытия к нам пришло несметное множество людей, чтобы поддержать нас и поздравить с быстрым восстановлением.
В последовавшие за пожаром дни нас завалили телеграммами и письмами со всего света – от коллег, поставщиков, покупателей и даже от президента Соединенных Штатов. Я был глубоко тронут щедростью местных продавцов и банков, предлагавших свой транспорт, склады и сотрудников, чтобы помочь нам в этой беде.
В своем новогоднем сообщении к сотрудникам 1 января 1965 года я сказал:
«Дым проник в ваши глаза, но не в ваши сердца, когда вы обнаружили, что весь город, страна, мир пришли к нам на помощь во время бедствия. Многие люди и организации должны были умереть, чтобы их друзья сказали им те хорошие слова, которые берегли годами. Некрологи читают живые, а не мертвые, о которых они написаны. В случае с Neiman-Marcus это не так. У нас была возможность узнать всю глубину любви и уважения, с которыми к нам относятся наши покупатели, сотрудники, поставщики, коллеги здесь и за рубежом, все общество в целом.
Я заверил наших читателей, что мы, как легендарная птица Феникс, возродимся из пепла, и поблагодарил всех за «величайшее из вообразимых проявлений доверия»».
Один остряк воспользовался пожаром, чтобы отправить новогоднюю открытку, которая гласила:
«Настоящим уведомляю вас,
Что подарок, хранившийся для вас
В Neiman-Marcus,
Был уничтожен огнем.
С Новым годом!
Другой покупатель тоже воспользовался нашей ситуацией для странного розыгрыша. Он опалил по краям двухдюймовый квадратик норкового меха, прикрепил на него этикетку Neiman-Marcus, взятую с платья своей жены, и отправил его в качестве подарка с карточкой, на которой было написано: «Я знаю, что вы всегда хотели норковую шубу, поэтому решил купить ее вам. Вот все, что осталось от нее после пожара в Neiman-Marcus».
Имея совершенно новый магазин в центре Далласа и три прекрасных магазина вокруг города, мы начали искать новые рынки. Постоянной проблемой был капитал: мы, конечно, могли продать больше обыкновенных акций, но такой путь выведет акции из семьи, сократит семейный контроль над бизнесом и подвергнет нас опасности внешнего вторжения или слияния с другой организацией с большими финансовыми возможностями. Меня также беспокоили проблемы преемственности семейного бизнеса. В вопросе подбора преемника на пост президента мне не хотелось брать на себя ответственность, выбирая кого-то из братьев. Более того, у меня были обязательства перед нашими акционерами и собственная репутация в обществе, что требовало принятия непредвзятых решений. Изучая всевозможные альтернативы, я пришел к выводу, что самым правильным для нас в сегодняшней ситуации станет путь слияния, которое защитит интересы семьи и остальных акционеров. Все согласились с таким решением, и мы начали искать будущего напарника.
Neiman-Marcus получил предложения о слиянии от трех или четырех ведущих розничных компаний Америки, а также от одного очень богатого человека, который хотел купить нас для создания собственного конгломерата. Все наши потенциальные коллеги настаивали, чтобы мы с братьями оставались в бизнесе, и обещали независимость в повседневной работе. Мы уже были готовы заключить сделку с одним из них, когда мне позвонил Бен Сонненберг и спросил, не хотели бы мы поговорить с Эдом Картером, президентом Broadway-Hale из Калифорнии. Я знал Эда много лет, симпатизировал ему, но сказал Бену: «Это замечательно, только они ничего не понимают в управлении магазином». На что Бен ответил: «Это, может, и к лучшему, потому что им придется оставить тебя в покое. Все остальные потенциальные партнеры имеют некоторое представление о специализированных магазинах, и, возможно, им будет сложно удержаться в стороне от прямого управления». Немного неохотно я согласился встретиться с Эдом и предварительно обсудить вопрос слияния. Мы поладили удивительно хорошо, поскольку имели общие интересы в общественных делах, искусстве, музыке и философии розничной торговли. Он обещал мне независимость в повседневном управлении, так же как и остальные, и я поверил ему. Он сказал: «Мы не хотим вмешиваться в то, как ты ведешь этот бизнес. Есть только два условия, которые я хочу выдвинуть: первое – развивать свой бизнес как можно лучше, и второе – построить больше магазинов».
Я подумал, что мне нужен сторонний совет, поэтому позвонил своему старому другу Нейту Каммингсу в Чикаго и сказал: «Нейт, мы рассматриваем возможность слияния, и, так как ты в Consolidated Foods уже прошел через множество таких слияний, я хочу убедиться с твоей помощью, что правильно оценил все факторы». – «Да, я прошел через восемьдесят семь слияний, – сказал он. – Что у тебя за факторы?» Я полагал, что наиболее важны три фактора: цена, качество акций, которые мы получаем в обмен на наши акции, и совместимость. Он ответил: «Ты прав. Это три наиболее важных фактора, но ты поставил их в неправильном порядке. Во-первых, цена не важна. Они все заплатят тебе примерно одинаковую цену. Во- вторых, ты не будешь разговаривать с тем, кто предложит тебе акции плохого качества в обмен на твои. В- третьих, если ты планируешь остаться в бизнесе, совместимость имеет решающее значение». Когда я переоценил факторы согласно предложению Нейта, в лидеры вышел Broadway-Hale, и я рекомендовал нашему совету директоров слияние с этой компанией.
Прошло чуть меньше пяти лет, и у меня никогда не было причин сожалеть о принятом решении. Если бы мне пришлось снова заниматься этим вопросом, единственное, что я сделал бы иначе, так это провел именно такое слияние на пять лет раньше. Это была хорошая сделка и для наших акционеров, и для акционеров Broadway-Hale. Она дала нам финансовые возможности для реализации программы крупного расширения компании и избавила меня от необходимости самому называть имя моего преемника. Мне кажется, что за всю историю корпоративных слияний Америки это было одним из немногих, в результате которых после пяти лет сотрудничества стороны не испытывают никаких разочарований.
