Прошло время, и Гроув начал поговаривать об уходе на пенсию. Поначалу это шокировало его коллег. Не только потому, что Гроув работал в Intel со дня основания компании, — с самых первых дней он эффективно контролировал все внутренние операции компании. Единственными, кто не подчинялся ему и все еще оставался рядом, были Гордон Мур и его секретарь Джин Джонс. Однако, привыкнув со временем к этой мысли, исполнительный персонал начал прикидывать, у кого какие шансы занять его место. Основной кандидат уже выбыл из игры. Эд Гелбах, третий после Гроува и Мура руководитель компании, и единственный, помимо Гроува, занимающий место в совете директоров, еще в 1987 году заявил, что устал от большой нагрузки и мечтает уйти на пенсию.
Одним из кандидатов мог быть Лэрри Хутник, который пришел в Intel в качестве казначея, но с годами круг его обязанностей расширялся. Он обеспечивал четкую работу компьютерной системы компании, пытался бороться с убытками от бизнеса цифровых часов Microma и постепенно перешел от сбыта и маркетинга корпорации к руководству деятельностью заводов. Хутник был блестящим аналитиком и сильным лидером, который знает, чего хочет сам, и не оставляет своим подчиненным никаких сомнений относительно того, чего он хочет от них. Хутник не отличался умением выслушать, но таким же был и Гроув. Его недостатком было то, что он не разбирался в полупроводниках. Он имел диплом Массачусетсского технологического института, но не прошел через ряды заводских руководителей. А вся культура Intel оставалась настолько подверженной влиянию инженеров, что трудно было представить у руля компании человека, далекого от техники, сколь бы он ни был силен в выработке стратегий.
Одно время Гроув намекал Хутнику, что видит его на своем месте. В 1984 году Гроув по собственной инициативе позвонил Бетти Хутник домой и просил ее 'попытаться уговорить его стать президентом'.
Звонок босса мужа застал ее врасплох, и она не знала, что ответить.
— Знаешь, Энди, он не хочет этого, — сказала она.
— Не сейчас, — ответил Гроув, — Но лет через пять я собираюсь на пенсию. Попробуй поговорить с ним об этом.
В компании шутили, что Хутник был одним из дюжины тех, кому Гроув пообещал уступить свое место. К их числу относился и Джек Карстен, вспыльчивый сбытовик, которого Гелбах привел из Texas Instruments. Талантливый, шустрый и агрессивный, Карстен вполне мог быть преемником Гелбаха, если бы не страдал одним недостатком. В отличие от Гелбаха, умевшего очаровать людей, над которыми имел власть, Карстен заработал себе репутацию заносчивого человека. 'Джек обладал всеми качествами, необходимыми для того, чтобы стать преемником, кроме одного, — вспоминает его коллега. — Он плохо относился к людям'. Ходили целые истории о том, как Карстен добивался от своих подчиненных покорности: сначала он запугивал их криком, а затем восстанавливал свою благосклонность практически по прихоти. А сыграв неблаговидную роль в уходе из компании Пауэлла, он нажил слишком много врагов внутри Intel и вряд ли мог рассчитывать на завоевание высокой должности.
В конце концов, должность исполнительного вице-президента, а позднее и президента перешла к Крэйгу Барретту, бывшему профессору университета. Суть Барретта, как объяснял его бывший подчиненный Тим Мэй, в том, что 'он жокей, он атлет, который просто великолепен'. Победитель чемпионата Станфорда по пентатлону 1969 года, Барретт мог напугать человека своими громадными размерами. Но он был и непревзойденным дворцовым политиком, безошибочно чувствовавшим, чья звезда восходит, а над кем сгущаются тучи. Сильным местом Барретта являлось то, что он мог продемонстрировать значительное улучшение качества и снижение себестоимости в Intel после ухода Кауфмана. Теперь в компании его называли 'Мистер Качество'.
Проблема заключалась в следующем. Лэрри Хутник, который все еще зорко следил за цифрами, хотя и давно ушел с должности казначея, знал: несмотря на то что в 1988 году Intel приблизилась по качеству к своим японским конкурентам по сравнению с 1980-м, по мировым стандартам она все еще оставалась второсортным производителем. А Хутник всегда высказывался без обиняков.
'Если вы выбрасываете 15–17 % пластин перед запуском в производство, а японцы только 2 %, как вы намерены их победить?' — спрашивал он Гроува.
В подтверждение своей точки зрения Хутник указывал на то, что даже после десятилетней кампании 'Mclntel' по стандартизации производства заводов эффективность их работы резко различалась. Некоторые из новых заводов никак не могли добиться первоклассного выхода продукции, а 4-й завод в Орегоне, наоборот, используя самое старое оборудование во всей компании, умудрился обеспечить выход с линии, близкий к 100 %.
Поворотным моментом для Хутника стало принятое Intel в 1989 году решение об отказе от EPROM, единственного устройства памяти для массового рынка, которое компания все еще производила, и вместо этого сконцентрировать внимание на высокоприбыльной технологии, именуемой 'вспышкой' и позволяющей стирать информацию в схемах, используя вместо ультрафиолетовых лучей электрический ток.
'Из-за EPROM компания теряла массу денег, — вспоминает Хутник. — Наши цеха по производству пластин были изолированы, и мы не могли их так просто переключить с памяти на процессоры'.
Чтобы не оставить потребителей без EPROM, Intel заключила сделку с крупнейшей в Корее полупроводниковой компанией Samsung, в рамках которой Intel должна была продать им EPROM под его собственным именем. В ходе переговоров Хутник обнаружил нечто удивительное: Samsung уже производила EPROM, причем по себестоимости, почти вдвое ниже, чем у Intel. Разница не была связана с затратами на лабораторные исследования, поскольку они составляли малый процент себестоимости в производстве полупроводников; причиной также не мог быть опыт, поскольку Samsung являлась новичком в игре, в которой Intel участвовала с момента своего основания. Это не было связано с размером пластин, который давал бы больше хороших чипов на каждой стадии обработки: Samsung использовала пластины меньшего размера, чем Intel. Просто корейцы лучше управляли своими цехами по производству пластин, чем Intel.
'Если бы Энди это действительно волновало, он бы притащил свою задницу туда и прошелся по фабрике, — говорит Хутник. — Он никогда не посещал Samsung, никогда не посещал NMB [японский производитель подшипников, который в 80-е годы довольно успешно занялся и производством DRAM], Гордон был в NMB и все видел, а он [Гроув] даже не хотел об этом слышать. Вот тогда-то я страшно разочаровался'.
Когда Хутник сказал Гроуву о разнице в себестоимости, которую он обнаружил у Samsung, Гроув пришел в бешенство.
— Этого не может быть, — отрезал он. — Их пластины слишком малы.
Хутник ответил, что не претендует на роль эксперта производства. Он просто докладывает о том, что ему сказали корейцы.
Гроув перешел на крик.
— Они не могут делать этого! Они не могут делать этого! — без конца повторял он.
В марте 1991 года, после того как Intel провозгласила качество и себестоимость производства своими ключевыми целями на шесть лет, компания приняла участие в осуществлении 'контрольного оценивания производства', в ходе которого она обменивалась конфиденциальными данными о производстве чипов с другими крупнейшими полупроводниковыми компаниями мира. Результаты показали, что по общей себестоимости производства первые два места заняли японские компании, за ними шли корейцы, a Intel оказалась в последних рядах, наравне с Тайванем.
Обнаружилось, что Intel строит свои заводы и выводит производство новых продуктов на желаемый уровень гораздо медленнее, чем большинство конкурентов. По каждому новому процессу Intel тратит более двух лет, чтобы достичь или только приблизиться к уровню выхода продукции у конкурентов. А показатель дополнительного персонала — количество людей на предприятиях, не работающих на линиях, — у Intel существенно выше, чем у всех остальных поставщиков.
Догадаться, в чем дело, было нетрудно. При господстве на рынке процессоров х86 Intel зарабатывала столько денег, что ей совсем
33. Повышение налога
