эмоциональный совет, так что перейдем к вопросу структурирования. В этой части мы уже рассматривали план интервью и приводили несколько примеров. Но структурирование не заканчивается разработкой плана. Есть еще две возможности проявить дисциплинированность в отношении интервью: общение до интервью и работа с собеседниками – после.
Вы должны заранее послать будущему собеседнику план интервью (хотя бы предположительный). Если вы посылали его более чем за неделю до назначенной даты проведения интервью, то стоит сделать это еще раз при подтверждении встречи. Так собеседник сможет подготовить ответы и определить, какие вспомогательные материалы могут оказаться полезными. Он также оценит вашу любезность: ведь большинству из нас неожиданности не по душе. Конечно, от этого правила можно иногда отступать (например, в напряженных ситуациях, где большую роль играют «политические» соображения, ни к чему давать собеседникам время подготовиться к сопротивлению или обману), но в общих чертах стандартная рабочая процедура интервью именно такова. Один бывший сотрудник McKinsey, занимающий теперь высокую позицию в правительстве Германии, уточняет преимущества предварительной рассылки плана интервью и работы с собеседниками после интервью:
На ранних этапах проектов я активно прибегаю к интервью, чтобы прояснить гипотезы, определить, какие основные материалы понадобятся, и убедить сотрудников в необходимости определенных шагов. Мы разрабатываем планы интервью и заранее рассылаем их, чтобы собеседники смогли подготовиться и найти недостающую информацию. После интервью мы записываем полученные данные и передаем эти документы собеседнику, чтобы убедиться, что правильно его поняли, и устранить все недоразумения.
Обратите внимание на последнюю фразу. Такая работа с собеседниками после интервью повышает пользу от него, позволяя подтвердить полученные данные и убедиться, что вы верно поняли все сказанное. Гораздо лучше получить это подтверждение на раннем этапе, так как потом последствия ошибки могут расти как снежный ком. (Помните детскую игру в «испорченный телефон», когда участники по кругу шепчут друг другу фразу, которая в итоге оказывается искаженной до нелепости?) И, как мы уже говорили, не забудьте послать благодарственное письмо после встречи – крайне важный шаг, которым часто пренебрегают.
И наконец, по поводу деликатных тем: не спешите и проявляйте осторожность. В большинстве случаев можно начать с рассказа о том, к чему вы в целом стремитесь и почему решили встретиться именно с этим человеком. Подумайте, как можно растопить лед, но избегайте банальностей вроде «Правда, сегодня хорошая погода?». Попытайтесь поставить себя на место собеседника и понять его деятельность. Например: «С моим зрением я вряд ли смог бы находить дефекты в этих приборах. Насколько острым должно быть зрение, чтобы выполнять вашу работу?» Конечно, обстоятельства могут потребовать другого подхода, но так или иначе нужно наладить контакт с собеседником, прежде чем добиваться ответов на деликатные вопросы.
Упражнения
– Разработайте план интервью. Сначала определите, когда оно будет. Потом перечислите свои цели или основную информацию, которую вы хотели бы получить (исходите из своей гипотезы, как рассказывается в главах 1 и 2). А теперь сократите этот список: по возможности объединяйте его пункты, а необязательные вычеркивайте. В итоге у вас должны остаться две-три основных цели этой встречи. Затем структурируйте план интервью на основе этих ключевых вопросов. Не забудьте учесть личные цели собеседника и будьте начеку, чтобы не попасть впросак со щекотливыми вопросами. Пошлите этот план будущему собеседнику по крайней мере за два дня до интервью.
– Напишите благодарственное письмо. Здесь нет ничего сложного; это просто упражнение на развитие дисциплинированности. Напишите его по старинке, от руки, или напечатайте. Если вам понравилось, напишите еще одно!
Управление знаниями
Сегодня управление знаниями (knowledge management, KM) – одно из самых популярных, но хуже всего понимаемых выражений в бизнесе. Согласно данным недавнего опроса, проведенного изданием Business Week, более 80% из 158 крупных международных корпораций уже проводят или активно разрабатывают официальные программы управления знаниями[12]. McKinsey уже давно является признанным лидером в этой области, и у нее есть чему поучиться другим организациям.
Что такое управление знаниями? Во-первых, нужно сказать, что знания – это
Многие руководители и ученые сосредоточивают свои усилия на стратегиях кодификации знаний, включая технологические платформы. Но в McKinsey считают, что даже лучшие технологии КМ способны зафиксировать лишь малую часть знаний, которыми в действительности обладает фирма. Поэтому реального успеха достигнет та стратегия, которая выйдет за пределы технологии, чтобы зафиксировать ценный опыт, «гуляющий» по коридорам компании, и извлечь из него самое ценное.
Бывший сотрудник McKinsey Билл Росс, работавший в General Electric менеджером по развитию бизнеса в транспортном отделении, так отзывается о процессе управления знаниями в этой организации:
Мне повезло оказаться в компании, которая ценит знания так же, как McKinsey. GE – самообучающаяся организация, и эти усилия контролирует Джек Уэлч. Он сам говорит, что умение GE управлять знаниями – основной элемент, который привел компанию к такому огромному успеху.
Все в GE уделяют внимание лучшей практике – как в самой организации, так и за ее пределами. Подразделения осуществляют между собой регулярную коммуникацию, и есть специальные группы (например, совет по вопросам услуг), с помощью которых мы остаемся в курсе всех основных проектов GE. Мы не пытаемся сделать это с помощью массивной базы данных, так как ее слишком трудно все время обновлять. Гораздо эффективнее обсуждать лучшую практику на ежеквартальных встречах с участием представителей разных групп.
КМ означает, что нужно воспользоваться имеющимися знаниями для максимизации ценности фирмы. Мы убеждены, что это важное начинание; и в McKinsey разделяют наше мнение, судя по тому, сколько времени и усилий там уходит на КМ.
В данной части мы кратко рассмотрим основные пункты стратегии КМ в McKinsey и поделимся советами и рассказами об этом процессе в других организациях.
Метод McKinsey
