Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.
23. Построение вертикальной структуры
Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.
К элементам проектирования организации относятся:
1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);
2) департаментализация и кооперация (департамен-тализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями;
3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как рас-спределяются полномочия по принятию решений;
4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);
5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).
24. Многообразие стратегий
Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.
Рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся:
1) стратегия концентрической диверсификации;
2) стратегия горизонтальной диверсификации;
3) стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегиями сокращения являются:
1) стратегия ликвидации;
2) стратегия «сбора урожая»;
3) стратегия отсечения лишнего;
4) стратегия сокращения расходов.
Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы. Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции. Это:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;
3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;
4) возможности поставщиков диктовать свои условия;
5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование.
На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.
Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).
Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.
25. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура
Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему.
Преимущества линейного управления:
1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;
2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;
3) обеспечение единства руководства сверху донизу. Но линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде.
Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации.
Линейно-функциональная структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).
В настоящее время появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Преимущества дивизиональных структур:
1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды;
2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом;
3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;
4) улучшение коммуникаций;
5) ориентация организации на конечный результат;
6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения;
