Ломая стереотипы

Затем люди сталкиваются с реальным миром, и оказывается, что он совершенно не соответствует их ожиданиям… То есть все, чему меня учили, вообще не имеет силы».

Свои отрасли и свое место в них компании The Gap, Saturn и Southwest видят иначе, чем их коллеги. У них свежий взгляд на вещи.

Извне

Взгляд на себя со стороны, а не изнутри, может быть не менее продуктивным. Когда компания рассматривает себя, учитывая внешнее влияние рынка, и начинает видеть себя в новом свете, результаты могут быть просто потрясающими.

Долгие годы фирма Oshkosh считала своими целевыми клиентами только взрослых потребителей. До того дня, когда ее руководство осознало, что существует спрос на прочную, носкую одежду для детей. Сегодня детская одежда составляет 90% ассортимента Oshkosh. Эта серьезная трансформация произошла благодаря тому, что компания увидела неиспользованные возможности рынка и по-новому взглянула на себя и свою торговую марку.

В 1974 г. сеть универмагов Interstate Department Stores была на пороге банкротства. Сбыт падал. Компания потеряла смысл существования. Когда вы – молодой президент организации, которая торгует товарами 15 различных категорий, почти немыслимо отказаться от 14 из них. Но именно так поступил Чарльз Лазарус (Charles Lazarus). Он избавился от всех магазинов Interstate, торговавших по сниженным ценам, а также от большинства универмагов и сосредоточил внимание на самой оригинальной и прибыльной концепции, которую он придумал 10 годами ранее, – на супермаркетах игрушек. Представление Лазаруса о будущем его компании нарушило непрерывность. Interstate умерла. Родилась Toys «Я» US.

Компания Intel поняла, что субподрядчик тоже может быть торговой маркой. Сообщая потребителям, что микросхема важна для компьютера так же, как мозг для человека, и что Intel – это синоним лучших научных кадров, компания поощряет потребителей ориентироваться на слова «Intel inside» («Intel внутри») как на главный критерий покупки. Поскольку Intel представляет себя не так, как другие, то и покупатели увидели Intel в новом свете.

Новые дороги открыты всем. Когда о баскетболе заговорили не просто как о виде спорта, а как о символе американского соревновательного духа, все вдруг стали играть в баскетбол. Стали именно игроками, а не болельщиками. А если вы присмотритесь или лучше прислушаетесь к музыке кантри, то поймете, что это больше не музыка стареющих эксзвезд в вульгарных костюмах, поющих «white man's blues». Исполнители кантри осознали необходимость вернуть простоту жанра, петь о сегодняшних проблемах и обращаться к более широкой аудитории. Сегодня в Соединенных Штатах сегмент стиля кантри является самым быстро развивающимся на музыкальном рынке.

Создание новой позиции может оказаться весьма эффективным шагом для потребительских продуктов. Яркие тому примеры – «Alka-Seltzer» и тоник «Schweppes». «Alka-Seltzer» выделилась из ряда аналогичных медикаментов, когда дистанциро-валась от растворимых шипучих средств от головной боли, позиционируя себя как антидот для гедонистов, переусердствовавших с едой и питьем. Рыночное определение «Schweppes», базового напитка для коктейлей, было расширено, после чего он стал просто прохладительным напитком для взрослых, который хорош сам по себе». В обоих случаях существенное изменение позиции привело к впечатляющим результатам.

Возможно изменение позиции целой товарной категории. Например, когда джинсы стали повседневной одеждой, новый статус получила и обувь. Сегодня торговые марки обуви отражают индивидуальность подростков так же, как раньше это делали джинсы. Это ясно демонстрируют, с одной стороны, «Nike», «Reebok» и «Adidas», с другой – «Puma», «Keds» и «Converse». Все эти марки изображают и позиционируют себя по-разному. Они принимают новые позиции, порывая с прошлым.

Рынки кажутся неизменными, так сказать жесткими, только до тех пор, пока какая-нибудь марка или компания ни дерзнет сломать существующий порядок вещей. Остальным приходится догонять ее. Часто в результате любого рода нарушения непрерывности – будь то прорыв, расширение или изменение положения – происходит видоизменение целой товарной категории.

Одной американской компании удалось сделать основой нарушения непрерывности другое нарушение непрерывности.

Прорыв. Технологический: Canon, Sony

Нетехнологический: Boddington, Danone

Расширение. Сервисные компании: Nordstrom, Tesco

Несервисные компании: Starbucks, Ben Of Jerry's

Позиция. Изнутри вовне: The Gap, Saturn

Извне внутрь: Toys «Я» Us, Oshkosh

Это компания Bane One. Она первой совершила прорыв в банковском деле, разработав карту «BankAmericard» – сегодня всемирно известную «VISA». Затем непрерывность была нарушена посредством расширения, когда появились первые банкоматы и в супермаркетах были открыты маленькие, удобные филиалы банка. Имея беспрецедентную историю инноваций, Вапс One был вправе рассматривать себя не просто в качестве банка, а как торговую марку. Bane One всегда отличался от других банков. Его позиция отражена в лозунге «Чего бы это ни стоило», который мог бы стать девизом всех компаний и марок.

Содействие изменению

Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».

Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.

Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.

Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.

Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс- президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.

Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений – это наша одержимость созданием устойчивого