открытии.[53]
Многие указывали, что процесс превращения гипотезы в научное открытие очень хорошо иллюстрируется на примере открытия Америки Колумбом. Колумб был одержим идеей, что Земля круглая и что можно достичь Восточной Индии, плывя на Запад.
Обратите внимание на следующее:
а) идея никоим образом не была оригинальной, но он получил новую информацию;
б) он встретился с огромными трудностями как в поиске лиц, которые могли бы его субсидировать, так и непосредственно в процессе проведения эксперимента;
в) он не нашёл нового пути в Индию, но зато нашёл новую часть света;
г) несмотря на все доказательства противного, он всё же верил, что открыл дорогу на Восток;
д) при жизни он не дождался ни особого почёта, ни существенного вознаграждения;
е) с тех пор были найдены неопровержимые доказательства, что Колумб был не первым европейцем, достигшим Америки.
— Никак не могу найти себе помощника, — пожаловался однажды Эдисон Эйнштейну. — Каждый день заходят молодые люди, но ни один не подходит.
— А как вы определяете их пригодность? — поинтересовался Эйнштейн.
Эдисон показал ему листок с вопросами.
— Кто на них ответит, тот и станет моим помощником.
«Сколько миль от Нью-Йорка до Чикаго?» — прочёл Эйнштейн и ответил: «Нужно заглянуть в железнодорожный справочник». «Из чего делают нержавеющую сталь?» — «Об этом можно узнать в справочнике по металловедению…» Пробежав глазами остальные вопросы, Эйнштейн сказал:
— Не дожидаясь отказа, свою кандидатуру снимаю сам.
Принципы научного администрирования
Почти в каждой биологической лаборатории на стене висит портрет Луи Пастера с двумя кроликами в руках (вид у кроликов довольно жалкий). Тридцать лет назад ни один учёный, достаточно знаменитый, чтобы быть изображённым на портрете, не соглашался позировать без микроскопа в качестве подпорки, без этого портрет казался бы незаконченным. А вот первое, что бросается в глаза, когда видишь портрет директора современного научно-исследовательского учреждения, — это полированный письменный стол и огромная политическая карта мира в качестве общего фона. Намёк на глобальный размах.
Прогресс проник в науку, слава богу. Кривые капиталовложений взвиваются ввысь подобно ракетам. Постоянный и настойчивый спрос публики на чудеса науки заботливо подогревается. Бойкие молодые люди (это относится ко всем, кто моложе вас на пять лет по возрасту или по стажу) с лихорадочным блеском в глазах рвутся вперёд, стремясь навести порядок в хаосе исследовательской работы. Впрочем, это широкое поле деятельности, а также приложение в виде штата помощников и директорской зарплаты возбуждают жадный интерес и у отдельных работников старшего поколения, особенно у тех, кто выдохся идейно и устал протирать штанами полумягкий стул. Их девиз — «Скромный Слуга Науки», их боевой клич — «Наука должна стать управляемой!»
Отдельные близорукие индивидуумы не перестают писать, что лучшая форма организации науки — это отсутствие всякой организации, по крайней мере для фундаментальных исследований (фундаментальные исследования — это то, чем занят ты сам, а прикладные — то, чем пытаются заниматься другие). Между «научными работниками» и «научными руководителями» уже появился просвет — пусть пока в палец шириной. То там, то тут они начинают помаленьку говорить на разных языках или, того хуже, придавать разный смысл одинаковым словам. Это уже плохо! Для Директора — потому, что мешает ему добиваться Цели, для Сотрудника — потому, что мешает видеть Её.
Рискуя прослыть птичкой, пачкающей в собственном гнезде, автор берётся за деликатную задачу выяснения принципов. К несчастью, никакой официальный орган не поручал ему этого делать, и он не состоит ни в одном из комитетов, занимающихся указанной проблемой. Но, в конце концов, кто-то должен же приготовить хотя бы проект повестки дня. Настало время.
1. Принцип картины в целом. Стало уже аксиомой, что научные работники столь увлечены своей собственной узкой темой и настолько не от мира сего, что никогда не смогут охватить Картину в Целом, даже если речь идёт об их собственных исследованиях. Кроме того, они обладают неприятным свойством насильно прививать свои взгляды помощникам. Отсюда, естественно, вытекает, что действительно крупные программы должны направляться не учёными, а администраторами, схватывающими Картину в Целом. В идеале: чем меньше знает Директор о предмете исследования, которым руководит, тем лучше. Тогда он не потеряет из виду леса за деревьями и сохранит полную объективность и непредубеждённость.
Сотрудник толкует этот принцип по-своему. Он уверен, что Директор не знает, о чём болтает, поскольку не знает конкретного предмета. Директор — сам учёный с именем? Неважно, в моей задаче он всё равно дилетант, да и от общих проблем оторвался. Если уж речь идёт о настоящей работе, то Картины в Целом ему всё равно не понять.
2. Чистая канарейка. Учёные — имущество ценное. Это азбучная истина. Директор, следовательно, должен их тщательно оберегать (в том числе и от самих себя), смягчать их норов и поощрять с целью поддержания производительности труда на высшем уровне. Как и канареек, учёных следует содержать в чистоте и невежестве, чтобы они лучше пели свои песенки. Нельзя же учить канареек, как петь, если ты сам никогда не был канарейкой, а всю жизнь лишь специализируешься по канареечному семени…
Отсюда вытекает необходимость Научной Свободы. Эта свобода — вещь деликатная, её не следует путать со своеволием. Она не даёт права нанимать работников, распоряжаться бюджетом и публиковаться без спросу. Да и где это слыхано, чтобы канарейки сами покупали себе корм? Сотрудник этот принцип тоже усвоил: Директора следует содержать в чистоте и невежестве, с Директором нужно быть вежливым, чтобы это не отразилось на твоём собственном кармане, и всегда создавать у него впечатление, что он ведёт Корабль Удачи. Ничего не говори ему, не будучи спрошен, особенно о своей работе, в которой он не разбирается, а похвалиться вволю можно и в годовом отчёте.
3. Принцип слоёного пирога. Хорошие Административные Методы нужны в науке, как и в любой другой отрасли человеческой деятельности. В любом институте должна быть Схема организации, разрисованная квадратами постепенно убывающего формата, начиная с Директора и вниз; квадраты должны быть соединены сплошными вертикальными и пунктирными горизонтальными линиями. Без такой схемы бесполезно объяснять что-либо финансирующим организациям.
Поскольку ни один хороший администратор не держит одновременно больше шести человек, вхожих непосредственно к нему, то тем самым создаётся глубокая самовоспроизводящаяся среда административного подчинения. Ни один из нижележащих слоёв не должен принимать решения, не получив «добро» из вышележащего слоя, и ни один вышележащий слой не должен делать за подчинённых рутинную, техническую работу (политика — это то, чем вы предпочитаете заниматься сами, а всё, чем вам лень заняться, — рутина). Это позволяет Директору сосредоточиться на Картине в Целом.
Работник тоже принял этот принцип к сведению. Он стремится попасть в квадрат повыше и покрупнее,
