людьми как резкость?». Или: «И часто я веду себя резко?». Или: «Будет ли выглядеть менее резким, если я буду говорить то-то и то-то?». При этом ни в коем случае не спорьте со своими помощниками и не пытайтесь обратить их слова против них. Иначе вам самому придется поставить галочку напротив пункта «ограниченный» в вашем списке. Имея в руках полученные ответы, начните отслеживать все ваши взаимодействия с другими людьми в течение ближайших нескольких дней или недель и пытайтесь выявить признаки того поведения, на которое указали ваши друзья. Вы сможете избавиться от недостатков, если научитесь их замечать.
Когда вам это удастся, вы обнаружите, что можете легко налаживать контакт с людьми. Это происходит потому, что диссонанс заставляет людей думать о вас с тревогой: «В этом человеке есть что-то, что мне не нравится и чему я не доверяю» — и переходить к сопротивлению. Уберите диссонанс, и недоверие исчезнет.
Упреждение
Одним из лучших способов преодоления создающих диссонанс черт личности, которые вы выявите в себе с помощью своих друзей, является техника, которую известный коуч по лидерству Маршалл Голдсмит называет упреждением. Вот как она работает.
Во-первых, выберите ту особенность своего поведения, которая больше всего нуждается в изменении. (Например, «Я хочу научиться лучше воспринимать критику, чтобы люди не считали меня неспособным это делать».) Затем попросите какого-нибудь родственника, друга или даже постороннего человека назвать две вещи, которые вам следует сделать, чтобы изменить свое поведение к лучшему.
Будет еще лучше, если вы скажете, что ищете способ улучшить свое поведение в качестве начальника, подчиненного, друга — в соответствии с уровнем ваших отношений с этим человеком. Скажите, что хотели бы услышать конкретные рекомендации — что именно вы, по мнению этого человека, можете и должны сделать по-другому, если действительно хотите улучшить ваши отношения.
Если этот человек знает вас хорошо, попросите его не говорить о том, что вы делали неправильно в прошлом, — только о том, что вы можете начать делать лучше прямо сейчас. Выслушайте, что вам скажут, и в ответ произнесите только одно слово: «Спасибо». Повторите всю эту процедуру еще с несколькими людьми.
Главное преимущество такого подхода в том, что многие люди закрыты для критики их действий в прошлом, но почти все открыты для идей, обещающих улучшения и успех в будущем. По мнению Маршалла Голдсмита, «этот метод работает потому, что мы можем улучшить будущее, но не прошлое».
Риски корпоративного диссонанса
В ловушку диссонанса могут попасть не только отдельные люди, но и компании — когда оказывается, что они посылают работникам одни сообщения, а те слышат в них что-то совершенно другое. И CEO, уверенные до определенного момента, что их фирмы — самое замечательное место для работы, бывают весьма удивлены, когда выясняется, что служащие считают, что компания не только не оценивает их труд по справедливости, но и сдерживает карьерный рост, а иногда бывает даже крайне недружелюбна к ним.
Такая ситуация очень опасна, потому что подобна раскрытой ловушке. CEO не получают обратной связи, и ситуация со временем ухудшается все больше. Наиболее типичная реакция CEO на подобного рода информацию — агрессия: «Да это просто неэффективные нытики!». За этим следуют попытки выявить и наказать недовольных и нелояльных, что еще более ухудшает положение. Работники, в свою очередь, еще больше обижаются. Без своевременной коррекции ситуация начинает развиваться по худшему сценарию. CEO обеспечивает работникам минимальные стимулы к тому, чтобы они продолжали выполнять свои обязанности, на что служащие отвечают минимальной отдачей, позволяющей просто удержаться на работе.
Наблюдая раз за разом такие сценарии, я разработал для решения проблемы процедуру, которую назвал «Тест на УРА». Она задумывалась как инструмент для лидеров корпораций, но вы можете приспособить ее для диагностики и устранения диссонанса и в небольших группах или даже в собственной семье. Но должен вас предупредить: эта процедура предназначена только для тех, кто готов принять правду, какой бы она ни была.
«Тест на УРА» создавался при помощи руководителя одного издательства детской литературы (назовем его Мануэлем). Он руководил замечательной компанией, но был уверен, что может сделать ее лучше. Чтобы выяснить, как этого добиться, я попросил Мануэля разослать всем сотрудникам письмо примерно такого содержания:
Я объяснил Мануэлю, что «Тест на УРА» выглядит достаточно просто, тем не менее дает возможность выявить самые глубинные проблемы, решение которых может изменить будущее компании, по следующим причинам:
— увлеченность касается видения компании. Люди хотят верить, что их работа очень важна для потребителей и клиентов и вызывает улыбку на их лицах;
— рвение касается исполнения. Даже имея самое замечательное видение, люди теряют энтузиазм и не могут работать с полной отдачей, если их лидеры «не способны удерживать мяч в руках»;
— компания должна заработать авторитет не только у клиентов, но и у сотрудников. Честное отношение к работе и желание изменить мир к лучшему — вот что заставляет людей гордиться компанией, в которой они работают.
Мануэль последовал моим советам и применил их на практике в своей компании. Его сотрудники приняли участие в опросе, добавив при этом, что больше вознаграждения за реальные заслуги должны получать те, кто действительно заинтересован в успехе компании, а не те, кто занят преимущественно подковерными играми. Они хотели бы больше кооперации, но меньше сплетен, интриг и подсиживания. А что касается продукции, работники хотели бы делать больше для реализации миссии компании, состоящей в создании книг, которые помогали бы родителям учить своих детей, как преуспевать и быть счастливым в конкурентном и зачастую циничном мире.
Мануэль с энтузиазмом взялся за решение выявленных проблем. Результат? В следующем году компания увеличила объемы продаж и прибыль на 40 %. В особенности близко к сердцу он принял замечания об офисных интриганах и выгнал нескольких «крыс». И, что немаловажно, Мануэль удвоил свой собственный уровень УРА.
Вы можете использовать этот инструмент, чтобы попросить ваших работников, коллег, директоров, клиентов, поставщиков дать оценку того, каков их уровень УРА по отношению к вашим услугам, продуктам, компании и к вам лично. Если этот инструмент немного модифицировать (и набраться мужества), то его можно использовать и для проведения такого же опроса среди членов вашей семьи. Ответы могут быть
