Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо

футбольном клубе есть администратор на все случаи жизни. Вам тоже необходимо иметь кого-то, кто может принимать крутые, 'грязные', непопулярные меры и при этом быть готовым взять на себя вину, если эти меры окажутся слишком крутыми, слишком 'грязными' и слишком непопулярными. Вы сами ведь безупречный руководитель. Вы и представить себе не могли, каким отвратительным типом является старик Лягушкин, иначе бы вы никогда не допустили, чтобы он так обходился с людьми. Разумеется, вы это прекрасно представляли. Поэтому-то вы его и наняли. Если вы всегда одеты с иголочки, постоянно расточаете улыбки, являетесь членом различных общественных комиссий, демонстрируете новые виды продукции, если в газете цитируют ваши прогнозы о перспективах развития промышленности, производящей приманки для дураков, то вам, естественно, не хочется, чтобы в городе узнали, что вы увольняете людей накануне рождественских праздников, терпеть не можете профсоюзы и укорачиваете перерывы, во время которых сотрудники пьют кофе. Ваша репутация в глазах общественности отнюдь не улучшится, если станет известно, что у себя на предприятии вы щелкаете бичом.

Как вы обеспечиваете работу предприятия? Вы узнаете сильные и слабые стороны людей, с которыми вы имеете дело, и эксплуатируете этих людей в лучшем смысле слова, с тем чтобы вызвать у них сильное чувство личной преданности и желание лучше выполнять порученную им работу. Не правда ли, хотя это и напоминает плохой учебник для начальной школы, некоторый смысл здесь все-таки есть?

Урок 41 С другой стороны, если уж вам необходимо взять на себя роль наемного убийцы

Вы должны стать чертовски хорошим убийцей.

Некоторые администраторы были буквально созданы для того, чтобы играть роль грубых классических надсмотрщиков за рабами. Такими руководителями были Гарольд Джении, Линдон Джонсон, генерал Джордж Паттон и Вине Ломбарди ('он обращался со всеми нами, как с собаками'), и они настолько крупные фигуры, что их нельзя даже приукрасить с помощью рекламных ухищрений.

Ни одна сколько-нибудь крупная организация — в особенности та, которая стремится преуспеть,— не может выжить, если среди ее высшего руководства не окажется человек, чем-то напоминающий Аттилу. Зачастую эту роль выполняет управляющий делами 'или начальник производства. Иногда сам директор- распорядитель. За это директору-распорядителю неизбежно приходится расплачиваться — он подвергается нападкам со стороны общественности и прессы, со стороны своих сотрудников, но более всего со стороны своих коллег в других фирмах.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, то, как говорит житейский опыт, вам необходимо культивировать в себе прежде всего следующие качества:

•      способность к интенсивной деятельности — вы должны быть готовы задавать трудные вопросы с 9.00 до самого ухода с работы когда бы то ни было;

•      беспристрастность (вы можете назвать это умением одинаково успешно нанести удар как слева по корпусу, так и справа по челюсти);

•      умение поддерживать неизменно высокую эффективность своего личного труда;

•      готовность дать отпор немедленно (и цинично);

•      умение отмахиваться от критики подобно утке, стряхивающей с себя воду.

Иными словами, у вас должен быть такой же склад мышления, как у сержанта-инструктора но строевой подготовке. Подчиненные не будут вас любить, но будут вас уважать — до тех пор, пока вы в состоянии доказать им, что вы более закаленный человек, чем они, и что вы готовы требовать от себя даже больше, чем от них. Такая манера поведения похожа на игру 'Король на горе'. Всем приходится соперничать друг с другом за место на беговой дорожке, иначе их вышвырнут из команды.

'Персонаж' подобного рода затрачивает огромное количество эмоциональной энергии, и ему трудно уделять достаточное внимание всем другим делам, которыми должен заниматься директор-распорядитель в 90-е годы, чтобы завоевать доверие окружающих и внедрять нововведения.

Все изложенное выше не является моей первейшей рекомендацией, но если вам это подходит — следуйте ей.

Урок 42 Мелочи не играют решающей роли. Они решают все

Вине Ломбарди сказал: 'Победа не имеет большого значения. Она значит все'. Что приносит победа? Победа приносит все. Она все оправдывает. Главное заключается в том, что преуспевающее предприятие напоминает успешно выступающую футбольную команду. Вы не обязательно должны постоянно выигрывать; просто надо делать меньше ошибок, чем ваши соперники.

Если вы руководите предприятием, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день, и почти всех этих случаев можно избежать, если больше вникать в детали или проявлять больше вежливости. Звонит клиент, а с ним начинают заниматься не сразу или отсылают к трём-четырём другим сотрудникам. Прощай, клиент. Заказ потерян, или выполнен с опозданием, или цвет не тот ... или еще что- нибудь. Привет, читайте снова главу II. Я не могу предсказать вам, что имеиио может пойти вкривь и вкось. Все может пойти вкривь и вкось. Если вы стоите во главе дела, то ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума.

Вы не можете одновременно находиться везде.

Вы не можете слишком долго отделываться такими фразами, как 'Уже погружено на автомашину' или 'Уже отправлено по почте'.

Вам прекрасно известно, что нет смысла пытаться разрешить свои проблемы путем посылки клиенту еще одного уведомления.

Перед вами всегда будет стоять задача убедить ваших сотрудников в необходимости уделять внимание так называемым мелочам.

Каким образом вы можете этого достичь?

Сформировать соответствующий стиль руководства.

Никто не поверит, что мелочи действительно играют важную роль, если вы сами, хозяин, не покажете, что это важно. Лучшая тактика — личный пример.

Вот два приема, успешное применение которых мне довелось увидеть.

Лу Холтц, главный тренер Нотрдамской футбольной команды, требует неукоснительного соблюдения всех указаний до мельчайших подробностей. Он добивался этого следующим образом.

Команда должна была сыграть очередной матч в Пурдью. На стадион каждый игрок должен был отправиться в костюме и с галстуком, чтобы достойно представлять Нотрдамский университет. Игроки ожидали посадки в автобус, который доставит их на стадион. Ожидание затянулось. Появляется тренер Холтц. Он не говорит ни слова. Просто идет вдоль шеренги и осматривает игроков. Осматривает каждого. Наконец, он подходит к одному из них, улыбается, протягивает руку и поправляет ему галстук, а затем кивает водителю автобуса. Только после этого дверь автобуса открылась, и команде было разрешено пройти в салон.

Он не сказал ничего, но смысл этой церемонии всем был так же ясен, как если бы он отбарабанил свою невысказанную фразу по заду центрфорварда: 'Если вы, парни, собираетесь стать победителями, то вы и выглядеть должны, как победители. Мелочи — это самое главное'.

Бад Грант, еще один замечательный футбольный тренер и мастер вдохновлять игроков, использовал другой способ. Самое первое упражнение во время самой первой тренировки в учебном лагере команды 'Викинг' заключалось всегда вот в чем. Грант лично демонстрировал, и игроки упражнялись в том, как надо правильно выстроиться при исполнении оркестром государственного гимна. И до них доходил смысл зтой процедуры: пусть другие команды толпятся так, как будто стоят в очереди за хлебом, но вы — другое дело,