дизайне нет абсолютно ничего особенного и они могут сделать (и делают) гораздо лучше. Причем очень даже может быть, что их работы действительно лучше. И что? У них больше заказов на сайты, чем у Лебедева? Нет. Они могут брать за свои работы такие же деньги, как Лебедев? Тоже нет…
Ах, вы не хотите продавать невкусные бутерброды! Это ваше право. Только все-таки определитесь, какова ваша основная цель – делать лучшие в мире бутерброды или зарабатывать деньги?
Настоящее правило успеха: не позволяйте перфекционизму тормозить развитие вашего бизнеса. Часто необходимо сказать «Стоп! Хватит. Этого качества достаточно. Переходим к следующему этапу».
Демократия и тщательное планирование помогает развивать бизнес. Надо очень взвешенно подходить к принятию новых решений. – Ну да, черепаха, конечно, неплохое животное…
Одна из самых критических проблем, которая мешает развиваться бизнесу и которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате, – планирования намного больше, чем внедрения. Планирование и внедрение должны соотноситься по времени как 1: 10. Такие соотношения, как 50: 50 или 80: 20, – показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.
Планирование – это хорошо. Оно, естественно, необходимо. Но прямо сейчас вспомните последний раз (скорее всего, это было совещание руководителей каких-либо направлений в вашей компании) сколько оно заняло времени. Как долго вы решались сделать тот или иной шаг? Каким было это соотношение у вас?
Другая очень актуальная проблема, которая удерживает бизнес от роста, – нежелание меняться и идти на риск. И прикрывается это нежелание зачастую как раз бесконечным планированием, уточнением мнения всех участников, согласованием сроков и т. д.
Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства – из-за стремления сохранить существующее положение. Люди стараются сохранить то, что имеют: должность, зарплату, статус. И даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего, пока совсем не припрет.
Обычно оказывается уже поздно: клиент ушел к конкурентам, выгодные поставщики нашли других дистрибьюторов, новый перспективный товар стали продавать в магазине за углом.
Как инициировать изменения?
Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.
Как это сделать – решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя. Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать только с положительной точки зрения (показывать все плюсы, которые люди получат, если изменятся), они не изменятся никогда. К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.
Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие. Прежде всего, внедряя необходимые инструкции, регламенты и приказы, которые отнюдь не будут пользоваться популярностью у ваших сотрудников.
И весь риск за все изменения вы должны взять на себя. Потому что большинство людей боятся меняться, особенно если при этом им еще приходится брать на себя ответственность. Чем больше ответственности возьмете на себя вы сами, тем выше по корпоративной и бизнес-лестнице сможете подняться. Чтобы вести людей за собой, нужно брать на себя больше ответственности.
Рационализация плохих результатов
Возможно, эта проблема не настолько очевидна, как предыдущие, но, тем не менее, она похоронила очень много бизнесов и продолжает их хоронить.
Когда кто-то в вашей команде дает плохие результаты, то, возможно, вы ищете ему оправдания: он не такой уж плохой человек, он исправится, у него проблемы, нужно ему дать еще один шанс и т. д. и т. п. Причем повторяется эта ситуация раз за разом. Тем самым вы рационализируете плохие результаты. Оттянуть тяжелое решение гораздо проще, чем принять его. Но чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.
Демократия и бизнес
Отсутствие ответственного лица – проблема, которая встречается на каждом шагу. Руководитель думает, что ответственен один сотрудник, – тот считает, что другой. А другому вообще наплевать, лишь бы зарплату выдали.
Когда ответственны все, – значит, не ответствен никто. Если за движение вперед отвечает только один человек – машина может двигаться вперед. К тому же всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 14 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого-то возложить или переложить ответственность.
Демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперед.
Расскажу одну историю из жизни
Как-то раз я присутствовал на еженедельном совещании в одной довольно большой американской компании. Менеджеров высшего звена на совещании было человек пятнадцать–двадцать. И генеральный директор. Плюс в качестве гостя представитель группы инвесторов.
На повестку дня была вынесена одна из серьезных кризисных проблем. На эту тему начались бурные дискуссии и ломание копий. Минут через десять, когда гендиректор, не принимавший до сих пор участия в обсуждении, рявкнул и хлопнул по столу ладонью, из его уст вылетела гениальная по своей эффективности фраза:
– That's it. The democracy is over. You are going to do this, this and this, you (второму менеджеру) that, that and that, and you (третьему) – get me a quote on this from two of our suppliers. By tomorrow 10 am everyone gives me a detailed report. Done. Meeting’s adjourned.
(«Все. Хватит демократии. Ты делаешь это, это и это; ты (второму менеджеру) – то, то и то; а ты (третьему) – подготовь мне на это отзывы двух наших заказчиков. Завтра к 10 утра жду вас с подробными отчетами. Все. Совещание переносится».)
И когда опешивший от подобного развития событий представитель инвесторов поймал его за локоть в коридоре с вопросом: «Как это – хватит демократии? Ведь на ней же построена вся наша политическая система!» – то получил прямо с ходу исчерпывающий ответ: «Именно поэтому она и не работает».
Эффективный бизнес не терпит обсуждений. Особенно со стороны ничего не значащих «экспертов». Придумали – тут же взяли и сделали. Получили результат. Оценили его. Не понравилось – перешли к следующей идее. Понравилось – повторили, доработали. А не начали собирать бесконечные комитеты по обсуждению, построению планов и прочему интеллектуальному онанизму.
Это не значит, что не надо давать подчиненным свободу творчества, принятия некоторых решений и т. д. Но нельзя доводить демократизм до того уровня, когда на обсуждение и планирование уходит слишком много времени.
Настоящее правило успеха: забудьте о демократии, возьмите принятие решений в свои руки и делайте это быстро и твердо. Даже ошибаться надо уверенно!
В моем бизнесе все иначе. – Только если вы торгуете атомными электростанциями оптом
Есть одна фраза, которую мы слышим от клиентов нашего консалтингового бизнеса чаще всего: «Но мой бизнес не такой… у меня другие клиенты… этот способ у меня не сработает».
И человек ничего не делает. Вместо того, чтобы попробовать применить ту или иную стратегию, «фишку» или метод развития своего бизнеса, оценить результат, подкорректировать, сделать еще раз – и потом принять решение о целесообразности. Ему достаточно отговорки, которую он с легкостью внушил сам себе: «У меня это не сработает». При этом он продолжает жаловаться на тяжкую судьбу и отсутствие денег и прогресса в бизнесе.
Как в том анекдоте про старого еврея:
Один правоверный иудей очень мечтал выиграть в лотерею. Двадцать пять лет он каждый день
