возможностью заполнить бензином баки своих автомобилей и нагревательные котлы в зимнее время, и их совершенно не заботил тот факт, открыт ли канал или даже существует ли он вообще…
Все эти события вызвали внесение изменений в стратегию нефтепереработки Shell и побудили компанию к сосредоточению усилий на проведении практически повсеместной геологоразведки от Африки до Новой Зеландии. С этого фронта поступали хорошие новости. Специалисты Shell искали нефть в Нигерии начиная с 1938 г. и нашли ее в береговой зоне в 1953 г. После интенсивной технической разработки этой стране предназначено было стать одним из самых крупных в мире и критически важных для Shell нефтяных производителей.
Но нигерийские планам суждено было превратиться в общественную катастрофу для компании, которая долгое время кормила мировые СМИ историями, полными изображений зверского насилия, ужасающего загрязнения природы и массивной коррупции. Наиболее разрушительное для Shell воздействие имели труды писателя и активиста экологического движения Кена Саро-Вивы.
Грязная история, в которую попала Shell, и ее неловкие попытки выкрутиться из нее, лишь ухудшившие ситуацию в Нигерии, были негативно восприняты многими аналитиками. В послевоенную эру, в основном в результате реализации идей и политики Джона Лаудона, компания заработала себе репутацию наиболее информированного, интернационального и дипломатичного знатока в области налаживания связей с местными чиновниками.
Уважаемый историк нефтедобывающей промышленности и комментатор Энтони Сэмпсон в своих книгах «Анатомия Великобритании» и «Семь сестер» подчеркивает, что Shell в 1950-1960-х гг. «развивалась политически» за счет вербовки и стимулирования местных служащих.
Одним из результатов этого подхода стало превращение компании в огромную и действительно многонациональную организацию, на которую работали приблизительно 200 тыс. человек в более чем 120 странах и которая к середине 1960-х гг. имела поразительный уровень дохода в 3,5 млрд фунтов в год. Обратной стороной медали стала быстрая, но не вполне безболезненная смерть имперских идеалов, которые Маркус Сэмюэль завещал Shell.
Одновременно с этим компания превратилась в бюрократического монстра; то, что было в ней большим, теперь стало просто огромным.
Внутренние изменения, которым Shell подвергалась непосредственно по окончании эпохи правления Детердинга, породили, по крайней мере, столько же проблем, сколько и решений. Учитывая причудливую структуру фирмы, возможности для путаницы, дублирования и приведения беспорядка в полный хаос были безграничны. Компания даже сумела выработать свой собственный язык, ставший причиной многочисленных насмешек, – язык Shell, в котором все запутанное всегда имело предпочтение перед ясным, а бесполезное – перед необходимым.
БОРЬБА СО ЗМЕЯМИ
В 1959 г. была сделана серьезная попытка справиться с проблемами управления, которая была расценена как умопомрачительно смелый шаг. Американские консультанты по вопросам управления McKinsey & Company были привлечены (в значительной степени по настоятельному требованию Джона Лаудона) для рассмотрения организационной структуры Shell.
Лаудон принадлежал к нефтяной аристократии. Его отец был председателем Royal Dutch, его дедушка – генерал-губернатором голландской Ост-Индии, а его дядя – министром иностранных дел. Имевший голландский титул баронета, английский рыцарь Лаудон свободно говорил на пяти языках и имел манеры дипломата.
Высокий, с вьющимися волосами, умный, учтивый, приятный и умеющий общаться с людьми, он представлял для Shell немалую ценность. В 1944 г., когда ему было 39 лет, его послали представлять интересы компании в Венесуэле, где он мог успешно использовать все свои таланты во время разработки первого соглашения о разделении прибыли в равных долях.
Как глава комитета управляющих Shell, Лаудон помогал специалистам из McKinsey & Company бороться со змеиными разветвлениями сумасшедшей структуры и организации компании. Девять месяцев спустя McKinsey произвела на свет секретный отчет, и почти все из содержащихся в нем рекомендаций были приняты. Что неудивительно, если учесть, что большинство из них совпадали с идеями самого Лаудона.
Самое серьезное из подобного рода исследований, когда-либо предпринятых в Великобритании, произвело некоторые заслуживающие внимания результаты. Новая компания, Shell International Chemical Company, была создана в Лондоне, чтобы управлять чрезвычайно расширившимся химическим направлением бизнеса Shell. Лондон и Гаага были собраны под одним организационным зонтиком, некоторые старшие менеджеры спокойно отправлены на пенсию, количество административных служащих было сокращено, а семи топ-менеджерам, составляющим управленческую верхушку, было предписано посвятить больше времени глобальным и меньше – ежедневным рутинным вопросам.
На более низком уровне эта административная реформа не вызывала ответной радости. Некоторые менеджеры среднего звена считали, что «упрощение» системы управления привело лишь к ее дальнейшему осложнению. Соответственно, они ничуть не удивились, когда четыре года спустя, находясь в окружении по-прежнему живых и прекрасно себя чувствующих старых проблем, Лаудон заказал McKinsey & Company очередной проект реформ в надежде, как он сказал, на «дальнейшие усовершенствования».
Честно говоря, наследство Лаудона представляло собой компанию, которая хоть и была далека от организационного совершенства, но не потеряла способности противостоять огненным бурям и землетрясениям, вызванным действиями OPEC (в результате которых рыночные цены на нефть взмывали к 40 долларам за баррель, чтобы затем упасть ниже уровня в 6 долларов), ближневосточными войнами, революциями в Ливии и Иране и свирепыми спорами с премьер-министром Великобритании Тэдом Хизом.
После того как Лаудон ушел в отставку, в компании еще долго оставалось нечто «лаудоновское», проявляющееся в документах Shell, таких как
Но никакое количество PR-акций не могло замаскировать тот факт, что Shell контролировала лишь немногим более 20 % ближневосточной нефти. Компания, более чем когда-либо ранее, испытывала сырьевой голод.
Управляемая этим голодом, Shell стала все интенсивнее развивать новые технологии, позволяющие эксплуатировать относительно небольшие источники нефти, запертые в геологически труднодоступных местах.
Необходимость придания экономического смысла этим высокозатратным направлениям исследований – при ограниченном или вообще нулевом интересе к другим областям – обязывала компанию развивать то, что называется усовершенствованными методами восстановления нефтяных запасов и позволяет «выжимать слезу из камня», т. е. выкачивать имеющуюся нефть до последней капли.
СОБОРЫ В МОРЕ
