специальной базе данных четыреста характерных признаков, которые отличают эту песню от других. Предполагается, что одним и тем же людям нравится музыка, обладающая общими признаками. Все аналитики Pandora – профессиональные музыканты со стажем. Анализ одной песни занимает в среднем занимает минут двадцать (хотя многое зависит от стилистики – на какую-нибудь закрученную рэп- композицию с неразборчивым текстом аналитик, воспитанный на джазе, может потратить и вдвое больше времени; это, кстати, важный момент – Pandora анализирует не только музыку, но и тексты, хотя, по признанию Вестергрена, анализ текста не является основным фактором при подборе и не для всех стилей актуален).
Благодаря этой базе данных Pandora.com с самого начала знает, что нравится пользователю. Но знает примерно и ошибается на первых порах довольно часто. Однако пользователь оценивает каждую песню, что позволяет сервису подстроиться и понять, что же именно предпочитает слушатель – уверенную ритм-секцию, злоупотребление синкопой или рифмы вида «ботинок-полуботинок». Облегчают подстройку и уже созданные списки любимых песен для других пользователей.
В итоге, Pandora предлагает уникальную услугу. Она бесплатно рассказывает пользователю о незнакомых группах, которые, скорее всего, придутся ему по душе. И чем чаще он слушает собственноручно настроенные радиостанции на сайте Pandora, тем больше вероятность, что сервис верно угадает его предпочтения.
В 1999 году Тим нашел на запуск проекта 1,5 млн. долларов. На эти деньги закупались диски, оплачивалась работа музыкальных аналитиков. Будущее казалось безоблачным. Однако уже в марте 2000 года деньги кончились. На беду Тима одновременно с этим началось всеобщее разочарование в доткомах, и найти новый источник финансирования было нереально. Проект больше двух лет продержался на честном слове, но к концу 2002 года из сорока штатных работников в Genom Music Project осталось только четверо, а вместо светлого будущего у Тима на руках были копии судебных исков от бывших аналитиков, которым он недоплатил. Недоплатил по простой причине: кошелек был пуст.
На этом история амбициозного проекта могла бы и оборваться, но каким-то чудом Тим сумел договориться с AOL и Best Buy, которые покупают его технологию, что позволяет Pandora продержаться на плаву еще год. В марте 2004 года Вестергрен находит еще 8 млн. долларов. В августе 2005 года Pandora запускает пользовательский сервис, благодаря которому каждый может открыть для себя хорошие группы, о которых еще не знает. В апреле 2006 года в штате Pandora работает почти столько же человек, сколько работало на старте проекта (точнее, музыкальных аналитиков пока чуть меньше – тридцать шесть, а вот менеджмент разросся).
Несмотря на очевидные финансовые успехи, для Тима Вестергрена и Нолана Гэссера (Nolan Gasser), главного «музыковеда», выделившего когда-то те самые четыре сотни признаков, Pandora – это прежде всего интересный исследовательский проект. Впрочем, в существование чудесной формулы, которая позволит писать хиты, включающие в себя самые популярные музыкальные признаки, Тим не верит: «Если бы такая формула была возможна, ее бы уже использовали все кому не лень. Так что это даже хорошо, что ее нет».
ТЕМА НОМЕРА: Вместе – целая страна
Первая страница сообщества MySpace появилась в онлайне три года назад. Рынок социальных сетей к тому моменту еще не был четко поделен, но сервисов, мягко говоря, хватало. И даже самые большие оптимисты вряд ли могли предположить, что спустя два года после запуска сайта компания, владеющая MySpace, будет приобретена за 600 с лишним миллионов долларов, а крупнейшие рекламные сети откажутся работать с сайтом, потому что не в состоянии гарантировать требуемый объем рекламы.
Существует несколько историй развития MySpace. Одну рассказывают сами основатели сервиса – дипломированный кинокритик Том Андерсон (Tom Anderson) и опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (Chris DeWolfe). Другие истории рассказывают их многочисленные недоброжелатели. А недоброжелателей у MySpace хватает. Виной тому – и резкий взлет популярности, и слегка сомнительное прошлое компании Intermix, стоявшей у истоков MySpace.
Опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (отвечающий в MySpace за входящие финансовые потоки) встретился с Томом Андерсоном (ведает маркетингом и развитием сайта) в 1999 году. Будущие хозяева MySpace тогда работали в компании Xdrive, которая занималась популярным по тем временам бизнесом – предоставляла пользователям бесплатный хостинг и пыталась продавать на нем рекламу. В 2001 году бизнес в силу обстоятельств непреодолимой силы сошел на нет, и Том с Крисом организовали компанию ResponseBase, которая (по версии Тома и Криса) занималась интернет-маркетингом или, другими словами, рассылала спам (по версии злопыхателей). Ужесточение законодательства привело к тому, что получать прибыль, оставаясь в рамках уголовного кодекса, стало очень сложно, и в 2002 году ResponseBase со всеми своими базами (часть которых была унаследована еще от компании Xdrive) перешла под крыло более крупной компании eUniverse.
Главным бизнесом eUniverse был опять же интернет-маркетинг. Или – по вражеской версии – распространение adware и spyware. В конце 2003 года у eUniverse возникли проблемы с финансовой отчетностью, глава компании Брэд Гринспэн (Brad Greenspan) был смещен, фирму на всякий случай переименовали в Intermix Media, а у руля встал Крис де Вульф. На этом, правда, беды eUniverse/Intermix не закончились – в 2005 году на «сетевой маркетинг» обратили внимание соответствующие органы. Чтобы замять дело, Intermix согласилась уплатить штраф в 7,5 млн. долларов, не признавая обвинений в распространении spyware.
MySpace тем временем рос не по дням, а по часам. Том Андерсон признавался, что сомнения в успехе MySpace терзали их только в первый месяц после запуска – потом же темпы роста пошли такие, что было не до сомнений. На руку MySpace сыграло и то, что у главного конкурента – Friendster – как раз в это время случились технические проблемы. Сайт стал работать гораздо медленнее, чем раньше, и американские подростки легко переключились на альтернативный сервис, как только убедились, что на нем время загрузки страниц существенно меньше. Впрочем, поначалу MySpace регулярно падал, но с проблемами устойчивости удалось справиться до основного наплыва юзеров (сегодня работу MySpace обеспечивает больше восьмисот серверов).
Бизнес-модель у MySpace была очень простая: дать пользователям все, что им нужно; дать им так много, чтобы они как можно дольше не уходили с сайта; отказаться от гладкого унифицированного дизайна и предоставить юзеру максимум свободы в оформлении собственной странички, а потом – продавать, продавать и продавать им рекламу.
Расширяясь, Крис и Том подметили еще один недостаток Friendster. По сути, их главный конкурент был слегка замаскированным сайтом знакомств, и все, что не вписывалось в модель «вы привлекательны, я привлекателен, так зачем зря время терять», старательно из своей структуры вычищал, закрывая, например, промо-аккаунты музыкальных групп. Основатели MySpace предположили, что у молодежи могут быть и другие интересы, и начали активно приглашать «представителей творческой интеллигенции» – фотографов, художников, музыкантов. По мере роста аудитории музыканты, которых поначалу приходилось уговаривать завести страничку на сайте, стали понимать, что им за здорово живешь достался прямой доступ к заинтересованной аудитории, которой можно моментально сообщить о выходе нового диска, концертном туре и прочих не менее важных новостях. В какой-то момент была достигнута критическая масса аудиотории,
