Менеджмент. Вызовы XXI века

производства, финансов, страхового бизнеса превратились в единые «всемирные организации», для которых не существует национальных границ. Например, компании по финансовому обслуживанию предоставляют совершенно одинаковые услуги во всем мире, будь то Испания или Гонконг. Каждый вид деятельности полностью отделен от других видов деятельности той же компании в тех же Испании или Гонконге, например обслуживание аренды от валютных операций. Но сегодня компании, одна за другой, начинают осознавать, что для местного правительства, профсоюза и любого другого политического учреждения «всемирная организация» — это пустые слова. Для них Испания или Гонконг суть единственная осмысленная реальность, поэтому испанский или гонконгский филиалы компании — единственные организации, которые они принимают и понимают и с которыми согласны иметь дело. Ни одной из известных мне компаний не удалось еще определить заранее, какое ее решение или действие будет воспринято как исходящее от «всемирной организации», а какое — как «национальное». Тем более никогда не удается определить, как следует принимать решения и действовать, чтобы соответствовать обеим реальностям — экономической реальности транснационального бизнеса и политической реальности испанского или гонконгского «суверенитета».

Однако некоторые выводы уже ясны. Во-первых, ясно, чего не делать, — например избегать взяток, потому что это попытка подчинить экономические решения местной политической конъюнктуре. Поскольку политические структуры теряют экономические рычаги воздействия, у них все чаще возникает искушение предлагать весьма изощренные виды взяток — освобождение от налогов, например, или «государственное содействие», выражающееся во введении специальных таможенных тарифов, или гарантии монопольного положения, или разные виды субсидий и т. д. Типичный пример — щедрые субсидии, предоставляемые европейским и японским автомобильным компаниям некоторыми юго-восточными штатами США с намерением склонить их к размещению новых заводов в этих штатах. Таких примеров можно привести сотни, если не тысячи.

Немало и примеров похуже. У европейских и японских автомобильных компаний, по крайней мере, есть веские экономические причины строить свои заводы в США (или им кажется, что есть). Во многих других случаях — например в случае подкупа со стороны маленькой страны — взятка является единственной причиной, заставляющей компанию начинать работу в данной стране или помогать своей местной компании в случае возникновения затруднений. Несложно предсказать, однако, что решение, принятое с помощью взятки, а не под влиянием экономической реальности, грозит неминуемой катастрофой.

Именно это случилось, например, со всеми машиностроительными заводами, открытыми одной американской компанией в 1960-1970-х годах в небольшой латиноамериканской стране. Американская компания пошла на это, потому что правительство латиноамериканской страны пообещало предоставить компании монополию на национальном рынке.

Всем известно, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Первое правило менеджмента компании, которая работает в условиях несовпадения экономической и политической реальностей, гласит: нельзя не делать ничего, что противоречило бы экономической реальности. Первый вопрос, который следует задать себе в таких условиях: «Если бы мы не получили взятку, стали бы делать то и то в рамках стратегии нашей компании?» Если ответом будет твердое «нет», то не делайте этого, как бы соблазнительно ни выглядела предлагаемая взятка, потому что в результате вы получите убыточное предприятие. Но даже если ответ положителен, все равно почти всегда мудрее отказаться от сомнительного предложения. Опыт многочисленных компаний, а его, поверьте, предостаточно, показывает, что в конечном счете за взятку приходится платить, причем по самой высокой цене.

С этим принципом связан и еще один, начинающийся с частицы «не». Не следует расширять масштаб деятельности и переходить на глобальный уровень, присоединяясь к деятельности другой компании — особенно когда присоединение происходит не в результате приобретения, — если это не укладывается в теорию бизнеса компании и ее стратегию.

В различных регионах и различных странах разные продукты ведут себя по-разному. Во Франции компания Coca-Cola, например, гораздо лучше продает фруктовые соки, чем свой фирменный газированный напиток. В Японии один из самых популярных товаров производства Coca-Cola — кофе из автомата. Но и фруктовые соки, и кофе укладываются в теорию бизнеса и стратегию компании Coca-Cola. Физически эти напитки не имеют ничего общего с фирменным напитком Coca-Cola, но во всех остальных аспектах, в частности как вид бизнеса, они совершенно одинаковы.

А теперь повторим то, о чем уже говорилось в этой главе. Стратегия позволяет компании целенаправленно искать и использовать в своих интересах благоприятные возможности. Если то, что на первый взгляд кажется благоприятной возможностью, не способствует достижению стратегических целей организации, то это нельзя считать возможностью. Пытаясь ее реализовать, вы только зря потратите силы. Даже если такая возможность согласуется — или кажется, что согласуется, — с какими-то национальными, то есть политическими реалиями, все равно это напрасная трата сил и средств, и от нее нужно отказаться. Иначе рано или поздно это кончится крахом. Ориентироваться следует только на экономические реалии.

Мы много сказали о том, чего не следует делать. А теперь поговорим о том, что нужно делать.

Компании в разных частях света все реже будут расширять свою деятельность на основании слияний и приобретений; редко даже будут начинать новый бизнес в чужих странах. Все чаще компаниям придется использовать союзы, партнерские отношения, совместные предприятия и прочие формы сотрудничества с организациями, имеющими иную политическую окраску. Другими словами, им придется опираться на экономические структуры, а не на юридические, следовательно, и не на политические.

Существует много других причин (некоторые из них обсуждались выше), объясняющих, почему впредь залогом роста будет партнерство разных типов, а не прямое владение и не принуждение и контроль. Поэтому для компаний очень важно научиться работать одновременно в двух измерениях: в системе глобальной мировой экономики и разобщенного мира политики. В такой ситуации партнерство, безусловно, лучший вариант. Разумеется, и здесь не обойтись без проблем. Зато вероятность конфликта между экономической и юридической составляющими значительно снижается, когда экономическое объединение не является политическим, а представляет собой вид партнерства (союз, совместное предприятие), то есть вид взаимоотношений, при котором политическая и юридическая составляющие могут быть отделены от экономической реальности.

Конечный вывод: всем компаниям придется научиться управлять своими валютными запасами. Каждая компания, даже действующая только на локальном уровне, сегодня является частью мировой экономики. Следовательно, она подвергается риску колебаний валютного курса, даже если не продает и не покупает продукты за пределами страны.

Даже провинциальные и работающие исключительно на местном уровне мексиканские компании сильно пострадали несколько лет назад от внезапного падения мексиканского песо. Даже абсолютно локальные индонезийские компании понесли убытки от обвала индонезийской валюты в 1998 году.

Сегодня нет страны, которая имела бы иммунитет от внезапных скачков валютного курса по той простой причине, что мир затоплен «виртуальными деньгами», то есть такими, которые не обеспечивают приемлемого сочетания прибыльности и ликвидности. Поэтому во всех странах наблюдается избыток денег, не инвестированных в собственность, бизнес, производство или обслуживание, а хранящихся в легко реализуемых и нестабильных «портфельных» инвестициях. И очень немногие страны имеют на балансах платежей достаточно излишков, чтобы обслуживать процентные ставки этих «портфельных инвестиций»,