рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, то есть какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.
Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.
В большинстве организаций — и опять же не только в бизнесе — существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие — сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все.
У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый — это обычный бюджет, смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80–90 процентов всех расходов организации.
Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: «Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?» В тяжелые периоды затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить рост объема производства и прибыли).
Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) — это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10–12 процентов общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.
Специальный бюджет предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени. Это касается разработки новых продуктов и технологий; развития рынков, потребителей и каналов распространения, а кроме того, подготовки и обучения персонала.
Этот вид бюджета должен составляться как ответ на вопрос: каковы
Но бюджет будущего развития должен включать в себя и издержки на использование успеха. Наибольшее распространение получила практика (довольно опасная), когда расходы на успешное начинание, особенно в тяжелые времена, снижают, чтобы поддерживать прежний уровень оперативных расходов, в том числе расходы на поддержание «вчерашнего дня». Оправдание этому всегда звучит одинаково: «Этот продукт или технология в любом случае выгодны, потому что в них больше не надо вкладывать средства». Но это ложный аргумент. Лидер перемен должен опираться на другой принцип: «Это успешное начинание, поэтому его надо поддерживать, насколько это в наших силах». И это правильно: успешное начинание обязательно следует поддерживать, особенно в тяжелые времена, когда из-за усиления конкуренции издержки сокращаются и шансы на появление новых возможностей уменьшаются.
Управление обычно осуществляется на основании получаемых отчетов. Именно поэтому для лидера перемен очень важно получать отчеты, сосредоточенные на тех сторонах производства, где дела обстоят лучше, чем ожидалось, на примерах неожиданного успеха, — другими словами, там, где таятся потенциальные возможности. Именно поэтому для лидера перемен так важно иметь бюджет, знаменующий собой приверженность идее создания будущего и опережающий перемены.
IV. Перемены и стабильность
Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Поэтому всем существующим учреждениям — будь то коммерческое предприятие, университет, больница или церковь, для того чтобы воспринимать перемены как должное, придется сделать над собой усилие. У них нет другого выхода, кроме как научиться изменяться вместе с окружающим миром. Этим же фактом — ориентацией организации на стабильность и неизменность — объясняется то сопротивление, которым встречают перемены практически все учреждения. Изменение традиционного учреждения есть, так сказать, оксюморон, или сочетание противоположных по значению слов.
Лидеры перемен, наоборот, созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Им нужно знать, с кем они работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации. Ведь всем нам свойственно придавать большое значение длительным и проверенным временем отношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда эти люди смогут меняться вместе с вами. Кроме того, предприятие должно иметь «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей, — и это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям.
Перемены и стабильность — это скорее два
Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня — менеджеров-практиков, менеджеров-теоретиков и ученых. Но и сегодня мы уже довольно много знаем о том, как создавать такое равновесие. Некоторые учреждения уже сегодня стали лидерами перемен и пытаются решить эту задачу — правда, нельзя сказать, что очень успешно.
Один из способов — сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений. Именно на это направлена японская система кейрецу, в основе которой лежит партнерство между поставщиком и производителем; именно это сегодня быстро внедряется в американский бизнес через «бухучет экономической цепочки» (более подробно мы поговорим об этом в следующей главе). Развивается партнерство в изменениях как фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем, например между Procter & Gamble, крупнейшим в мире производителем бытовых товаров, и широкими сетями розничных магазинов типа Wal-Mart.
Но и взаимоотношения внутри организации (как уже говорилось в главе 1) тоже все больше начинают напоминать партнерство — и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых компаний, работающими по договору и фактически ставшими полноправными членами коллектива данной организации, и с независимыми приглашенными специалистами. В этой сфере также усиливается необходимость преобразования трудовых отношений в длительное партнерство в процессе (и с целью) изменений.
Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом минимальном: «Кого следует информировать об этом?» Значение информации будет возрастать по мере уменьшения
