Менеджмент. Вызовы XXI века

сбору и систематизации информации о внешней среде. Но в целом подавляющее большинство предприятий еще даже не приступали к работе в этом направлении. Такое отношение к информации — самая большая ошибка в деятельности любой организации.

III. Какая информация нужна руководству для работы

Новые технологии — это приспособления для обработки данных, предназначенные в основном для индивидуального пользователя. Но, говоря об информации, в основном мы говорим об информации для предприятия — по крайней мере в предыдущей части этой главы было именно так. Однако не меньшую роль играет информация, необходимая для работы менеджменту — более того, всем работникам умственного труда. Ведь для работников интеллектуального труда, для менеджмента в частности, информация есть ключевой ресурс. Информация объединяет работников друг с другом и с организацией в целом. Иначе говоря, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу. Но уже сегодня ясно, что обеспечить работникам умственного труда и менеджменту информацию, в которой они нуждаются, не может никто, кроме них самих. К сожалению, мало руководителей задумывается над тем, какая же информация им нужна, а уж о том, чтобы разработать принципы ее организации, и речи быть не может. Руководство предпочитает перекладывать эту работу на тех, кто поставляет им информацию, — на специалистов по информационным технологиям и бухгалтеров. Но поставщики данных не всегда знают, какие данные нужны пользователю, какие данные станут для него не просто сведениями, а информацией. Только сам работник умственного труда и только сам руководитель способны превратить разрозненные данные в информацию. И только сам работник умственного труда, и в особенности руководитель, может решить, как организовать эту информацию таким образом, чтобы она стала ключом к эффективным действиям.

Чтобы получать необходимую информацию, руководитель должен сначала найти ответы на две группы вопросов.

1. Какую информацию я должен предоставлять сотрудникам, с которыми я работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какое время?

2. Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? И в какое время?

Эти две группы вопросов тесно связаны между собой. Но при этом они достаточно различны. Вопрос «Что я должен?» идет первым, потому что он формирует парадигму информационного обмена. А пока она не установлена, не будет обратного потока информации от работников к руководителю.

Нам это известно еще с тех пор, как Честер Барнард (1886–1961) опубликовал в 1938 году свою (актуальную и сегодня) книгу «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации»¹⁸). Несмотря на то что менеджмент в один голос восхищался (и восхищается) этим трудом, идеи Барнарда почти не применяются на практике. Правда, автор мало внимания уделял информационному обмену, относя его к сфере человеческих отношений и личной жизни. Однако информационный обмен бывает эффективным и на рабочем месте, если касается предметов, не имеющих отношения к личной жизни. Информационный обмен должен быть сосредоточен на общих заданиях и общих проблемах, другими словами, на работе.

Вопрос «Кому из сотрудников я должен предоставить информацию, чтобы он мог выполнять свою работу?» определяет направленность информационного обмена на общие задания и общую работу. Это делает обмен более эффективным. Поэтому здесь (как и в любом случае, когда мы хотим сделать взаимоотношения эффективными) нельзя начинать с вопроса «Что мне нужно и чего я хочу?».

Первые вопросы должны формулироваться следующим образом: «Что я должен сделать для других?» и «Кто эти другие?». Только получив ответы на них, можно задавать следующие: «Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?»

Задумавшись над этими вопросами, руководитель быстро обнаружит, что информационная система его компании поставляет не слишком много информации. Какие-то сведения поступают из бухгалтерии, но в большинстве случаев, для того чтобы руководитель мог использовать их в своей работе, они должны быть переосмыслены, представлены в другой форме и выражены в других показателях. Больше всего информации, необходимой руководителю для работы, поступает, как уже было сказано, из внешней среды. Эта информация должна быть организована отдельно и поставляться независимо от внутренней информационной системы.

На вопрос «Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?» может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Поэтому, если руководитель хочет иметь информацию, необходимую для выполнения стоящих перед ним задач, он должен в первую очередь обратиться к сотрудникам, с которыми он работает, от кого он зависит, вообще ко всем, кому по роду деятельности необходимо иметь самую полную информацию. Но, прежде чем спрашивать, надо подготовиться к тому, что придется отвечать на вопросы противоположной стороны. Ибо тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может — и должен — в свою очередь спросить: «А какая информация нужна от меня вам?» Следовательно, руководителю нужно сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам с вопросом: «Какую информацию я должен вам предоставить?»

Оба вопроса — «Что я должен?» и «Что мне нужно?» — обманчиво просты. Но всякий, кто когда-либо задавал их, знает, что ответ на них требует длительного обдумывания, экспериментирования и напряженной работы. К тому же ответы часто меняются. Поэтому эти вопросы надо задавать регулярно, примерно каждые полтора года. Кроме того, их надо задавать при каждом существенном изменении, например при изменении теории бизнеса компании, характера работы спрашивающего или его должности, а также в случае изменения работы или должностей тех, кому адресован вопрос.

Если руководитель всерьез задумается над этими вопросами, то скоро поймет, какую информацию он должен предоставлять и какая информация ему нужна. И тогда он сможет приступить к организации обоих видов информации.

Организация информации

Несистематизированная информация — это просто сведения. Только определенным образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию надо организовывать по-разному.

Вот только один пример. С тех пор как в 1981 году Джек Уэлч принял на себя руководство General Electric, компания создала больше материальных богатств, чем любая другая компания в мире. Одним из главных факторов этого успеха было то, что одну и ту же информацию о производительности каждого из своих подразделений General Electric организовывала по-разному для разных целей. Компания сохранила традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности своих подразделений. Но для выработки стратегии на отдаленную перспективу данные из этих отчетов систематизировались по-другому: так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов. Третий способ систематизации тех же самых данных состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании — ведь именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений генеральному менеджеру и представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Наконец, те же самые данные организовывались по другой схеме для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Именно на этот последний вид отчета руководство опиралось впоследствии, принимая решения о продвижении менеджеров, особенно когда речь шла о высших постах в подразделении.

Насколько я могу судить по собственному опыту, не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна