Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «хозяина». Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, уже не раб, а свободный человек. Согласно библейскому завету, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников — это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «комплексных бригад»: у каждого из ее участников два начальника: начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник- администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным — другими словами, организация должна быть как можно более «плоской» хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».
Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного, конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.
Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный сотрудник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является боссом в своем подразделении, может выступать в роли партнера в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.
И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры больше подходят и для решения каких задач? Какие структуры подходят меньше всего и для каких задач? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?
Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой «политически корректной» сегодня организационной структуре — коллективу.
Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива — назовем его «комплексной бригадой», — который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива — комплексная бригада — довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми значительными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная «мода», и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив — важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью.
Без сомнения, следует изучать и использовать структуры «смешанного типа», вместо того чтобы сосредоточиваться на «чистых» структурах и «единственном правильном типе организационной структуры», в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени и практика).
Вот один пример: 10–15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце — скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический — даже несколько утрированный — пример «функциональной организации» Файоля, в которой каждое звено (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три
сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя командой, и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно команда, каждый участник которой — мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег — корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.
Есть область, в которой исследования особенно необходимы, — это
Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства — с создания американской Конституции.
В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, — проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе — и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность.
Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти Siemens Electric, компанию своего двоюродного брата. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе — с небольшими изменениями) — команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который исполняет роль не босса, а лидера.
И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.
Одно из ярких подтверждений — растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о работе в команде — и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем — и не только в промышленности — «культ личности» высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим «гигантам мысли и титанам промышленности» наводит на мысль об их бессмертии — во всяком случае возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения.
Другими словами, и в теории организации, и на практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на то что это два старейших направления в науке менеджмента.
Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном:
