Журнал «Компьютерра» № 22 от 13 июня 2006 года

них проще было взять человека на работу, а через три месяца сказать: «Нет, парень, вообще-то ты не справился». Можно просто создать человеку такие условия, что он сам уйдет с работы, и средний и малый бизнес чаще минимизирует свои расходы на персонал именно таким образом. Это первая причина.

Вторая причина. Для чего сейчас используется аутсорсинг персонала в России? Девяносто процентов случаев – проекты по внедрению и поддержке крупных инфосистем. Это глобальные большие задачи. А у мелкого и среднего бизнеса нет таких задач – у них есть три своих системных администратора, которые все, что нужно, умеют делать.

Ну а в-третьих, сложившуюся ситуацию можно проиллюстрировать случаем из нашей практики. Одна небольшая российская компания взяла на себя обязательства по внедрению системы у некоего крупного заказчика. В момент пиковой нагрузки, когда ее люди уже были задействованы, понадобилось еще двадцать специалистов примерно на три месяца. Компания осознавала, что, с одной стороны, ее собственный специалист стоит тысячу, а тут придется платить шесть, а с другой – можно не уложиться в срок и нарушить договор. И она предпочла не выполнить обязательства перед заказчиком! Это просто другая экономика.

А насколько за рубежом распространен этот вид аутсорсинга?

– Западный мир уже на протяжении многих лет активно использует этот вид услуг. Мы ежегодно ездим на лондонскую аутсорсинговую конференцию, которую организует Gartner Group, являющаяся признанным апологетом этого рынка на Западе. И оттуда наш рынок аутсорсинга представляется отстающим лет на пятнадцать, но так как в России все очень динамично развивается, то через пять лет мы уже будем иметь те же проблемы, что решают на Западе сейчас. А на нынешней конференции обсуждалась тема – «а не забыли ли вы о том, что есть стратегически важные функции, которые отдавать в аутсорсинг нельзя?» За рубежом уже ищут пути, как не быть слишком зависимым от аутсорсеров. Обсуждают также мультисорсинг (это когда у тебя много поставщиков услуг), как с ними строить работу, как выбирать модели ценообразования…

Пока мы пробуем рассказывать бизнес-сообществу про сам аутсорсинг, на Западе уже давно озабочены оптимизацией его механизма. Такие конференции – уникальный опыт: сидишь и чувствуешь, как тебе открывают шкатулки с драгоценностями. И мы каждый раз что-то новое оттуда привозим. Сейчас же нам легче работать с зарубежными компаниями, потому что у них стандарты аутсорсинга – как «отче наш», с ними работаешь и учишься. Для нас работать с ними – настоящий мастер-класс. Кто еще одновременно и расскажет как это делается, и у кого при этом такие высокие стандарты на качество услуг?

За границей IT-персонал живет только в штате компаний-интеграторов. Его нет ни в ресурсных компаниях, ни в добывающих, ни в перерабатывающих, ни даже в телекоме. Им достаточно пяти человек в службе техподдержки. При необходимости все ресурсы привлекаются из штата компании-системного интегратора, которая и держит весь этот персонал, постоянно повышая его квалификацию.

Мы здесь оказались как в машине времени: мы проходим этап, который они давно уже завершили. Нам пока «продать бы, а после разберемся…» Но все развивается, и не будет у России особого пути.

Конечно, останется своя специфика (культура в целом влияет на взаимоотношения в бизнесе), но это от силы в десяти процентах случаев, а в оставшихся девяноста будет так же, как на западном рынке.

Ирина Мазурова: Кто такие проджект- менеджеры

Как-то раз я искала проджект-менеджера в один из наших проектов и встретилась с пятью кандидатами. Надо признать, это уникальные люди – в том числе и потому, что рынок у нас маленький, и было не так уж много успешных проектов, из которых могли бы вырасти управленцы.

По сути они – фрилансеры, такие люди не хотят быть в штате нигде, ни в какой компании. Поработав некоторое время у вендоров, они поняли, что теперь они сами себе режиссеры и могут, как нынешние актеры или спортсмены, сами продавать свои услуги. В результате они готовы юридически заключать лишь договора субподряда или какие-либо другие договора на оказание услуг, но не трудовой договор. И мне это понятно – они не стремятся быть привязанными. Разумеется, они получают зарплату, но больше рассчитывают на бонусы по результатам отдельных этапов и по окончании проекта. При этом работают такие люди очень много.

Положительное здесь то, что они не прячутся за компанию, а фактически кладут свою репутацию к ногам работодателя. С другой стороны – они не лояльны. В отличие от штатных специалистов, которые либо хотят чему-то научитьься, либо получить опыт работы именно в твоей компании; их можно привлечь какими-то нематериальными льготами. Лояльность же проджекта зависит только от уровня оплаты; критерий выбора один – где ему предложат более выгодные условия. Отсюда– риск потерять такого работника значительно выше, так как здесь все решает лишь уровень оплаты его труда.

Поэтому мы предпочитаем растить своих проджектов. Вот, например, был очень крупный проект, переезжала компания из восьми офисов в один – полторы тысячи человек. Нанятого менеджера мы обязали работать в связке с ассистентом, то есть ему была поставлена дополнительная задача «вырастить проджекта», за что, разумеется, ему доплачивали определенную сумму. Да, конечно, на курсах дают очень хорошую теорию, ведь читают ее опытные менеджеры. Я, например, выбрав из тех пяти одного для проекта, остальным четверым предложила выступать в качестве преподавателей – просто рассказывать про свой опыт.

Но и практический опыт не менее важен. Поэтому если у нас работает проджект, то мы обязательно приставляем к нему ассистента – молодого парня. Потенциальные проджекты сразу видны, они обладают определенной харизмой, они одинаково легко находят общий язык и с прорабом на стройке, и с западным менеджером. Это такой тип высокоадаптивных людей, которые очень эффективны в условиях кризисного управления, а любой проект – это по сути кризис… Там нельзя сложить бумажки, взять ручку и построить планы – в жизни все сразу же пойдет наперекосяк…

Terralab.ru: Железный поток

Автор: Сергей Озеров

Krauler UP-D400VA/D500VA/D650VA

В продажу поступили три модели источников бесперебойного питания, одним из главных достоинств которых называется ЖК-дисплей, отображающий информацию о режиме работы ИБП, степень нагрузки и заряд батарей. Модели отличаются емкостью батареи: UP-D400VA обеспечивает «до 7 минут работы стандартного компьютера с 17” LCD-монитором», UP-D500VA – до 10 минут, а UP-D650VA – до 15 минут. Новинки имеют USB-интерфейс, функции самодиагностики и предотвращения полного разряда батарей, двухгодичную гарантию. О технологии преобразователя и возможности «холодного старта» ничего не сообщается. Рекомендованные розничные цены:

UP-D400VA – $56; UP-D500 VA – $60; UP-D650 VA – $64.

Pantech C300

Камера: 640х480, цифровой зум 4x

Дисплей: 1,52 дюйма, 260K TFT

Полифония: 64 голоса

Габариты: 69х43х19,2 мм

Компания выпустила на рынок самый маленький (по ее словам) в мире телефон-'раскладушку' с камерой. Продажи аппарата начнет в Северной Америке оператор Cingular Wireless под своим брэндом. Телефон имеет два цветных дисплея, MP3-плейер, камеру VGA со вспышкой, почтовый и IM-клиент, громкоговорящую связь.

Материнская плата AOpen s661FXm-FSN

Чипсет: SiS 661FX + SiS 964

Процессоры: Socket 479, FSB 400–533 (Pentium M / Celeron M)

Двухканальная оперативная память DDR400 до 2 Гбайт

Интегрированное графическое ядро и слот AGP 8x для внешней графики

Три слота PCI, два канала (до 4 дисков) IDE, три канала SATA, поддержка RAID

Интегрированный звук: RealTek ALC655, сеть 10/100 Ethernet

Порты: 2xFireWire 400, 8xUSB 2.0

Форм-фактор: mini-ATX

Многие считают, что в последние несколько лет мобильные процессоры у Intel получались значительно лучше, чем их настольные аналоги: быстрые, экономичные, сбалансированные. Специально для энтузиастов,