популярны именно тогда, когда во многих городах, и в Сиэтле в том числе, появились Интернет–кафе, где собираются люди, которые любят кофе, компьютеры и общение.
В 1987 году никто не подозревал об этих грядущих тенденциях, и о том, как наши кофейни уживутся с ними. Но мы сделали ставку на искушенность, мудрость и лучшие качества потенциальных клиентов, предоставив им музыку и атмосферу, которые любили сами.
Люди не знали, что нуждаются в спокойном, уютном месте неподалеку, где можно собраться с друзьями. Они не знали, что полюбят итальянский эспрессо. Но когда мы дали им это, их реакция была ошеломляющей.
Вот почему наша экспансия — довольно дерзкая — оказалась успешнее, чем мы предполагали.
В создании чего-то нового заложены большие возможности. Но это нововведение должно быть актуальным и вдохновлять, иначе оно вспыхнет и погаснет так же быстро, как фейерверк.
ГЛАВА 9. Люди — предмет не линейный
Процветание — средство, конечная цель–люди. Наши материальные богатства — ничто, если мы не используем их, чтобы расширить возможности своих людей.
Урок потери
В 1987 году рак легких, которым страдал мой отец, усугубился. Я часто звонил домой и летал в Нью–Йорк при каждом удобном случае. Мать к этому времени стала проводить у его больничной постели весь день, бросив работу в приемной и полагаясь на поддержку своих детей.
И все-таки, когда мать позвонила в начале января 1988 года, известие застало меня врасплох. Я ждал его пять лет, но подготовиться к такому моменту, когда сердце сжимается тоской, невозможно. Я сел на первый же рейс в Нью–Йорк и успел прибыть за день до смерти отца. Я сидел возле кровати, держа руку на его руке, и пытался вспомнить, как он учил меня отбивать мяч бейсбольной битой или бить по футбольному мячу.
В моей душе боролось столько эмоций, что я не мог сосредоточиться. Сожаления о прожитой отцом жизни смешались с тоской и горечью потери; фантазии о том, как он мог бы распорядиться своей судьбой, схлестнулись с моими собственными мечтами, становившимися реальностью; мученическое выражение его глаз помогло мне осознать значимость всех тех лет, что он работал для нас, и тех жизней, что зависели теперь от меня. В тот день не было ничего более важного, чем боль, которую он испытывал.
Одной из самых больших трагедий для меня было то, что отец умер, так и не узнав о моих достижениях. В его последний визит в Сиэтл мы пошли в первую кофейню II Giornale, которая тогда еще строилась. Но растущую, цветущую Starbucks я так и не смог ему показать. Если бы он увидел, как растет компания, он бы не поверил.
Вскоре после смерти отца я провел некоторое время с хорошим приятелем, мы знали друг друга с детства. Он работал тогда в Германии, куда я приехал на выставку. Однажды ночью мы проговорили за пивом несколько часов, и я рассказал о смешанных чувствах к отцу.
— Преуспей твой отец, — сказал он, — ты не был бы таким напористым.
Скорее всего, мой друг был прав. Отчасти мною всегда руководил страх потерпеть неудачу, ибо я знал, как выглядят неудачники.
Со временем я справился с горечью и научился уважать память об отце, вместо того, чтобы жалеть о том, кем он не стал. Он старался, как мог, но умер прежде, чем я сказал ему, что понял это. Было неправильно винить его в том, что он не смог преодолеть обстоятельства, от него не зависевшие. Но почему в Америке, стране мечты, такой трудолюбивый человек не смог найти место, где к нему отнеслись бы с уважением.
В последние месяцы жизни отца я в основном занимался тем, что завоевывал доверие служащих Starbucks. Я видел на лицах некоторых из них те же сомнения относительно намерений руководства, какие часто высказывал отец. Люди чувствовали себя недооцененными, неуверенными в своем будущем и, как он, порой направляли свою злость против меня.
Но я больше не был ребенком и мог бороться с неуверенностью и недостатком уважения, не такими уж редкими в американских компаниях.
И через год я победил.
Последствия дорогостоящего плана медицинского обслуживания
Главным в розничной торговле является обслуживание клиентов, но торговые работники входят в число самых низкооплачиваемых и получают меньше социальных пособий, чем в других отраслях. Эти люди не только душа и сердце, но и лицо компании, каждый заработанный ею доллар проходит через их руки.
Будь то магазин или ресторан, впечатления клиента жизненно важны: один неприятный момент, и вы потеряли его навсегда. Если судьба всего бизнеса находится в руках двадцатилетнего подрабатывающего у вас студента или парня, который подыскивает себе постоянную работу, разве можно позволить себе обращаться с ними, как с расходным материалом?
Став директором Starbucks, я хотел сделать ее привлекательной компанией, куда любой стремится попасть на работу. Я надеялся, что, предлагая зарплату выше обычного для ресторанов и магазинов и социальный пакет, который обеспечивают далеко не все работодатели, Starbucks привлечет людей хорошо образованных и готовых донести нашу страсть к кофе до потребителя. На мой взгляд, щедрый соцпакет является ключевым конкурентным преимуществом. Тем не менее многие сервисные предприятия придерживаются противоположного мнения, считая социальные пособия для рядовых служащих предметом, за счет которого можно сократить затраты, а не возможностью привлечь и вознаградить хороших работников.
Я хотел выиграть этот забег, а также убедиться, что до финиша добегут все, никто не останется позади. Если маленькая группа управляющих и акционеров, «белых воротничков», выигрывает гонку благодаря своим сотрудникам, это нельзя назвать победой. Необходимо, чтобы ленточки коснулись все одновременно.
После смерти отца мне хотелось закрепить растущее доверие служащих. В идеале я видел их всех владельцами компании, но инвестируя в будущее, мы будем нести потери в ближайшее время. По крайней мере, еще несколько лет у нас не будет прибылей.
Поэтому нужно было придумать другой способ вознаградить их. Служащие обратились к первым владельцам с просьбой учредить медицинское пособие для частично занятых сотрудников. Им отказали. Но от меня не ускользнуло, насколько символичен был этот случай.
Я решил рекомендовать совету директоров расширить систему покрытия медицинских расходов за счет сотрудников, работавших двадцать часов в неделю.
В конце 1980–х щедрость работодателей была совершенно не в моде. Corporate raiders и взлетевшие цены на медицинское обслуживание заставили многих директоров американских компаний сократить размеры пособий. Под повторяемую повсюду мантру «максимизации доходов держателей акций» Уолл– стрит аплодировала СЕО, если те снижали расходы и увольняли тысячами. Компании, которые действительно ценили своих сотрудников выше акционеров, высмеивались как отеческие и
