подписывал их все, но теперь, когда компания так выросла, эту обязанность разделили несколько человек. Некоторые отмахнулись от этих маленьких «прикосновений» как от дешевых и неискренних, но Говард непоколебим.
— Подобные жесты помогают Starbucks не терять человечности, — говорит он.
Даже когда в компании 25000 сотрудников, следует признавать, что каждый из них — личность. Говард начал несколько программ признания заслуг, предлагая партнерам номинировать своих коллег на звание «определителя тенденций» или «директора кофейни текущего квартала».
После нескольких лет во главе наших розничных операций и экспансии Говард сделал то, о чем говорят многие руководители компаний, но очень немногие делают: он нанял и обучил своего преемника. Он нашел Дейдру Уэйджер в Тасо Bell в южной Калифорнии и подготовил ее к выполнению его обязанностей. Дейдра оказалась умелым менеджером, знающим, какая информация и какие системы нам необходимы, и могла систематизировать розничные операции.
Если Дейв Олсен олицетворяет наше невероятно страстное отношение к кофе, Говард Беэр воплощает наше страстное отношение к партнерам. Если бы я в свое время позволил себе поддаться чувству страха, если бы подавил его своей властью или выпихнул бы, Starbucks никогда не развила бы в себе тех прочных ценностей, которыми обладает сегодня.
Искренность бывает болезненной. Она бывает страшной. Но, как научил меня Говард, это та атмосфера, которая необходима Starbucks, если мы хотим и дальше полагаться на энтузиазм и преданность наших людей.
Не бойтесь планировать действия
«Трудно руководить в предпринимательском духе». Орин Смит постоянно напоминает мне об этом.
Без романтики и видения у бизнеса нет души, чтобы мотивировать людей к достижению чего-то великого. Но успешная компания не может удерживаться на плаву только за счет восхитительных идей. Многие прозорливые бизнесмены потерпели неудачу как лидеры, потому что не умели быть директором, руководителем. Чтобы создать фундамент для воплощения творческих идей и реализации предпринимательского видения, необходимы процессы, системы, дисциплина и эффективность.
Предпринимателю с моим темпераментом тяжело было это усвоить. Я всегда боюсь того, что по мере своего роста Starbucks станет слишком бюрократичной, внимание будет концентрироваться на отдельных функциях в ущерб страсти и потребности реализовать большую мечту. Этот страх никогда не покидает работников компании.
Чтобы преуспеть, каждому бизнесу нужно достичь равновесия между двумя силами. А это требует лидеров, которые и суть видения понимают, и знают, как подготовить необходимую для реализации этого видения инфраструктуру.
Разработка плана действий не относится к моим талантам. Это выше моих способностей и вне моих интересов. Чтобы компенсировать это, я сделал (и каждый дальновидный предприниматель должен сделать) следующее: нашел директора, способного построить необходимую компании инфраструктуру, не жертвуя инновациями. Но это должен быть человек с нестандартным мышлением. В Starbucks таким директором стал Орин Смит.
Подход Орина отличался от моего. Орин спокоен и сдержан и почти всегда скрывает свои эмоции; он работает над проблемой методично и неотступно, пока та не разрешится. Он всегда носит в кармане ручку и блокнот, а когда надевает очки в толстой оправе, выглядит очень умным, каким и является на самом деле. Я обычно спешу оценить ситуацию и жажду немедленно принять меры, Орин же внимательно слушает, собирает всю необходимую информацию и тщательно все обдумывает, пока не придет к логичному, обоснованному решению.
Когда Орин пришел к нам в 1990 году, Starbucks не была профессионально управляемой компанией. Мы были абсолютно предпринимательской организацией; Эрик Флемхольтц, один из наших консультантов, так описал наш образ действий: «Готовься, пли, целься». К его чести, Орин не сделал масштабного зрелища из превращения Starbucks в профессионально управляемую компанию. Если бы он так поступил, это, вероятно, напугало бы меня и других сотрудников компании. Вместо этого он вдохновлял своим примером. Благодаря его невозмутимости и управленческим навыкам организация начала переходить к более сбалансированным действиям — как раз к тому времени, когда мы достаточно выросли, чтобы в них возникла необходимость.
Действуя очень осторожно, он создал атмосферу, в которой впервые стали высоко цениться качества, необходимые для управления большим и прибыльным бизнесом. Он построил организацию, нанимая опытных профессионалов в ключевых областях, которые следовало укрепить: в управленческих информационных системах, финансах, бухгалтерии, планировании, юридических вопросах, организации поставок.
Я вскоре начал признавать, что, прививая дисциплину, можно не только поощрять творчество, но активизировать его. Укрепив фундамент и структуру компании, можно не реагировать на маленькие проблемы, посвятив внимание новым продуктам и идеям. Обладая более четкой стратегией, мы сконцентрируем нашу креативность на вопросах, которые важны для будущего Starbucks.
После акционирования мы с Орином пошли на «дорожное шоу», презентацию, где рассказали историю Starbucks потенциальным инвесторам. Уолл–стрит увидела во мне энергичного молодого человека тридцати восьми лет, вдохновенного и прозорливого, но, наверное, несколько неопытного, немного идеалистичного. Но рядом с ним сидел пятидесятилетний, седовласый, невозмутимый, консервативный, благоразумный исполнительный директор, объяснявший все графики и цифры спокойным, размеренным тоном. Наша команда была хорошо подобрана: предпринимательский зуд и директорский самоконтроль, которые вместе внушали уверенность в том, что Starbucks может достичь своих высоких целей, неся при этом финансовую ответственность.
Многие молодые компании не способны сделать шаг к зрелости либо потому, что не поддерживают творческий дух структурно и организационно, либо потому, что заходят слишком далеко и душат этот дух чрезмерной бюрократией. Самые успешные компании управлялись совместно провидцем вроде Уолта Диснея и деловым человеком, воплотителем идей вроде Роя Диснея. Управление такого рода работает еще лучше, если партнеры связаны взаимным доверием, как это было в случае со мной и Орином.
Орин взял на себя заботу о «задней комнате», дав мне возможность сосредоточиться на том, что представало взору клиента. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что как раз задняя комната и есть та арена, где зарабатывают очки. В футболе часто говорят: «Гол забивает нападающий, а выигрывает матч защитник». В бизнесе мир видит только «переднюю комнату»: в нашем случае это кофе, кофейни, стиль, брэнд. Но выигрываем сражения мы в «задней комнате». Эффективность нашего тыла и обеспечила финансовый успех Starbucks. Именно это и стало главным вкладом Орина в развитие компании. Благодаря ему я выгляжу намного лучше, чем есть на самом деле.
ГЛАВА 12. Ценность догматизма и гибкости
Единственной священной коровой в организации должна быть ее базовая философия ведения бизнеса.
