расходы за счет «группы поддержки». Отношения должны оставаться гибкими. Многие наши самые трудолюбивые, преданные партнеры работали на скромных должностях в бухгалтерском, юридическом отделах, отделе финансов и планирования, производства и управления информационными системами. Они уже чувствовали на себе связанное с ростом напряжение; казалось несправедливым просить их сделать еще больше. Но у нас не было выхода.
Воплощая свой план, Орин по–настоящему продемонстрировал лидерские способности. Он нанял специалиста, который направлял действия по осуществлению плана, сформировал комитеты и начал проводить регулярные совещания с каждым отделом. Он превратил кризис в возможность начать управлять компанией более систематически и профессионально. Мы обнаружили, что существует много видов совместной деятельности, выгодами которых мы не воспользовались, есть шансы пересмотреть контракты, снизить другие затраты, лучше планировать, работать умнее, мудрее использовать свои ресурсы. Возможно, мы рано или поздно додумались бы до этих изменений, но кризис заставил нас признать необходимость экономить раньше.
Большая часть прибылей должна была образоваться на складах и обжарочных заводах. Тед Гарсиа, пришедший из Pillsbury менеджером по поставками в апреле 1995 года, уже начал поднимать обжарку, упаковку и дистрибуцию на мировой уровень. Он руководил внедрением систем комплексно– автоматизированного производства, которые повысили эффективность и снизили затраты на фунте 10 до 8% в год в течение трех лет. Производство становилось все более сложным, требовалась новая упаковка разных размеров, равно как и большее количество молотого кофе для United Airlines и других крупных клиентов. Группа Теда также значительно урезала расходы на транспортировку и бумажные стаканы, пересмотрев заключенные контракты. Он установил пятилетний план (до 2000 года) по снижению затрат без ущерба качеству.
Хотя достижения Орина и его команды в тот год и близко не лежали с выходом на рынок мороженого или на музыкальный рынок, они были в стиле Starbucks: противостоять превратностям судьбы.
Запасы дорогостоящего кофе не отражались на прибылях до осени 1995 года. Квартал за кварталом аналитики Уолл–стрит сомневались в том, что нам удастся свести концы с концами. Иногда это давалось с большим трудом. Но к концу финансового 1996 года мы продали почти весь дорогой кофе, и прибыли за 1996 год вернулись к норме. Мы приобрели нескольких крупных клиентов, однако главной причиной стало медленное, но верное урезание затрат, искоренение неэффективных элементов и совершенствование операций.
Меня всегда поражало, что, по иронии, компания привлекает больше внимания тогда, когда теряет деньги, или массово увольняет людей, или терпит еще какую-нибудь выдающуюся неудачу. Ученые мужи могут проанализировать, в чем заключалась ошибка и как следовало поступить. Но они не так уж сведущи в анализе успеха. Что нужно для того, чтобы достичь показателя годового роста в 50% в отношении как продаж, так и прибылей в течение шести лет подряд? Что сделало Starbucks способной создать такую комбинацию дисциплины и инноваций, технологических процессов и творчества, осторожности и дерзости, какая удавалась очень немногим компаниям.
Когда Starbucks вернулась к запланированному уровню прибылей после двух лет ликвидации последствий кризиса, я был воодушевлен. Орин тоже. Но никто не спросил нас: как же, черт возьми, вам это удалось?
Это может прозвучать банально, но я уверен, что разрешение кризиса цен на кофе сделало Starbucks лучше. Он заставил нас осознать свои слабости и развить навыки, которыми мы не обладали раньше.
В то лето Starbucks достигла зрелости. До 1994 года все, к чему мы прикасались, превращалось в золото. Все наши рискованные предприятия имели успех. Когда разразился кризис, он сплотил наших менеджеров, в число которых входило много новых руководителей, набранных из других компаний, в хорошую и дружную команду. Он показал храбрость Орина в бою и заставил меня осознать еще одну сторону менеджмента.
Великим компаниям нужен как дальновидный лидер, так и опытный управляющий: первый для стратегии, второй — для тактики. Как написал журналист Fortune Рональд Хенкофф в ноябре 1996 года, «процветают в течение долгого периода, как правило, те компании, которые понимают, что сокращение затрат и рост доходов — не взаимоисключающие вещи. Постоянное внимание к имиджу компании и к ее финансовым показателям — вот билет в страну процветания».
Меня смутило то, как уязвимы мы были для внешних сил, которые могли немедленно и резко изменить ход работы компании. Я понял, что необходимы неустанная бдительность и готовность. Нельзя ограничиваться управлением известными факторами; нужно также уметь управлять неизвестным. Starbucks сегодня более подготовлена к неизвестному кризису, ожидающему ее за углом.
Когда в начале 1997 года цены на кофе опять удвоились, мы уже яснее представляли себе, что нужно делать, чтобы выдержать этот шторм. На этот раз мы знали, как просчитать затраты, и понимали необходимость принять меры, пока события были все еще свежи в памяти клиентов.
И снова повышение наших цен покрывало только дополнительные издержки, но не восстановительную стоимость кофе, закупленного по более высокой цене.
В 1994 году, через несколько месяцев после кризиса, мне предстоял более важный урок. Что было бы, выбери мы легкий путь выхода из положения за счет нашего кофе?
Мы могли бы экономить миллионы долларов каждый год, если бы закупали кофе подешевле. Starbucks платит за фунт кофе больше, чем почти все остальные компании в мире — при том, что разницу во вкусе могли бы заметить всего 10% наших клиентов.
Если можно увеличить прибыли, урезая затраты на основной продукт, а 90% клиентов этого даже не заметят, почему бы не сделать этого?
Потому что мы можем заметить разницу. В Starbucks знают, каков на вкус великолепный кофе. Неподдельность — вот что мы олицетворяем. Это — неотъемлемая часть нашего характера. Если мы подвергнем риску свою репутацию ради достижения более высоких прибылей, чего мы добьемся? Клиенты поймут, что мы принесли в жертву качество, и у них уже не будет причины идти лишний квартал ради Starbucks.
Но задолго до того, как это произошло бы, люди внутри Starbucks тоже поняли бы это. Что тогда заставляло бы нас приходить каждый день на работу? Более высокие прибыли за счет более низкого качества? Лучшие люди ушли бы от нас. Моральный дух упал бы. Эта ошибка в конце концов аукнулась бы. И гонка бы закончилась.
У каждой компании есть память. Воспоминания о том, что мы пожертвовали качеством ради прибыли, остались бы в памяти людей Starbucks навсегда. Заплатить такую цену немыслимо.
ГЛАВА 18. Лучше всего строить брэнд по кирпичику
Что идет от сердца, западает в сердце.
В начале 1988 года, во время первой чикагской зимы Starbucks, я стоял в лифте и наблюдал, как люди несли стаканы с кофе, между их пальцами отчетливо просматривался наш зеленый логотип. Брэнд Starbucks ничего для них не значил.
Шесть лет спустя, когда мы открыли первую кофейню на Манхэттене, у прилавка с эспрессо немедленно образовалась очередь; к 8.30 утра она выползла змеей на улицу. Почему так много жителей Нью–Йорка предпочли в этот день прийти в Starbucks?
По всей Северной Америке, осваивая город за городом, мы привлекали почти ошеломляющие толпы. В Атланте, в Хьюстоне, в Торонто — каждый раз, выходя на рынок нового региона, неважно, насколько удаленного от ближайшей кофейни Starbucks, в первый день мы видели очереди. Проводить рекламную
