• Однородность. В то время как разнородность обеспечивает необходимую диверсификацию подходов к решению проблемы, способов мышления и личных знаний.
• Подражание. Если есть возможность узнать выбор других участников группы, то свободу в выборе имеют лишь те, кто делают его первыми. Остальные при решении будут ориентироваться на их мнения, поскольку это снижает риск неверного выбора.
• Централизация. Иерархическия построенная организация может вынести неверное решение, если отсутствует должное внимание к мнению участников низших уровней. Шуровьески приводит пример с катастрофой шаттла «Колумбия».
• Разделение. Замкнутое мышление, так же, как и то, что некоторые имеют эксклюзивный доступ к определенной информации. Если свободное распространение информации затруднено, то у группы нет возможности решать, какая информация ей полезна и с какой ей нужно работать. Таким образом, ее производительность будет заведомо далека от оптимальной.
• Эмоции. Такие эмоциональные факторы, как чувство солидарности, могут вести к стадным инстинктам, давлению коллектива и, в крайних случаях, к массовой истерии.
Однако даже если все критерии Шуровьески и соблюдены, кажется спорным, сможет ли группа быть эффективнее чем, к примеру, эксперт в данной области. В 1999 году шахматист Гарри Каспаров через интернет играл партию против 10 тысяч шахматистов со всего мира, и выиграл. Выбор каждого хода решался большинством голосов, но даже целый мир не смог победить Каспарова, который впоследствии, тем не менее, признал, что победа ему никогда еще не доставалась так тяжело, как в той партии, которую он назвал «шахматной партией за гранью всех шахматных партий».
Если вы спросите людей, чего они хотят, то они смогут дать ответ, основанный только на том, что они уже знают. Большинство клиентов с трудом формулируют еще не осознанные или не исполнявшиеся ранее потребности. Проблема возникает, если выбор клиентов ориентирован на будущее. В этом случае есть ряд интересных последствий, на которые следует обратить внимание компаниям при ведении бизнеса в ближайшее время.
Если альтернатив становится слишком много, сила инновации падает. Эндрю Кин, автор книги «Культ любителя», приводит в пример теорему Т. Хаксли, гласящую, что, если стаю обезьян снабдить печатными машинками и бесконечным количеством бумаги и времени, то рано или поздно одна из них напишет комедию, достойную Шекспира.
Клиентам, сталкивающимся с возможностью бесконечного выбора, крайне трудно ориентироваться между всеми вариантами. Если мы предположим, что цена каждого варианта стремится к нулю, то единственной издержкой клиента становится время, потраченное на поиск и изучение статьи или использование справочного сервиса, — издержкой, которую клиент также постарается минимизировать (см. теорию о внимании как о валюте будущего и времени как элементе роскоши).
В некоторых западных странах набирает популярность телевидение, оплачиваемое по принципу «pay-per-view». Форма может различаться, но основная идея состоит в том, что потребитель платит фиксированную сумму каждый месяц, получая взамен безлимитный доступ к телевизионным программам и фильмам со всего мира. Таким образом, чем больше вы смотрите, тем ближе к нулю стоимость каждого просмотра. Скачивая для просмотра пиратские копии из интернета, вы не платите за подписку, но, с другой стороны, тратите больше времени на поиск нужного вам видео, «рабочего» файла без вирусов, программы для корректного просмотра, сам процесс скачивания файла и вероятную конвертацию файла в нужный формат. Важно понимать, что и в этом случае относительная стоимость будет в итоге крайней незначительной.
Это ведет к вопросам риска и времени, потраченного на просмотр, которые потребитель неизбежно принимает во внимание при просмотре определенной телепрограммы. Поскольку время является дефицитом, люди будут избегать бессмысленной его траты. Время, потраченное на поиск фильма, который в действительности не стоит того, потребитель мог бы потратить на что-нибудь другое (если говорить в экономических терминах, он будет «оценивать затраты»). Чтобы не допускать подобных пустых трат, потребители будут все более склоняться к «безопасным вариантам выбора».
Это способствует возникновению некоторых трудностей, в частности для индустрии развлечений и издательского бизнеса. Противоположностью телевидению «pay-per-view» является «потоковое» телевидение, когда телеканал составляет программу передач на каждый день. А что было бы, если потокового телевидения не существовало? Если зрителю приходилось бы самому выбирать то, что он хочет посмотреть?
Сегодня телезрители составляют свои списки предпочтений, исходя из телепрограммы в газете, интернете или анонсов по телевидению. Однако люди смотрят не только то, что они запланировали. Они сидят перед телевизором и «щелкают» каналами с помощью пульта дистанционного управления. При переключении каналов часто происходит так, что в итоге люди смотрят то, что обычно они бы не выбрали для заранее запланированного просмотра. Например, документальные фильмы по определенной теме, передачу о какой-нибудь известной личности или художественный фильм. Это было бы невозможно, если потокового телевидения не существовало.
Если мы предположим, что большое количество телезрителей будут склоняться к «безопасному выбору», что же они выберут, если потокового телевидения не будет, и они будут свободны в выборе только из доступных вариантов? Скорее всего, они будут выбирать уже знакомые им программы, дабы минимизировать риск траты времени на что-то им неинтересное. Станут ли они смотреть сериал «Друзья» в течение еще десяти лет или следует ждать того, что фильмы получат еще больше продолжений («Терминатор 5, 6, 7, 8…»)? Как тогда найти свою аудиторию новым телепередачам, малобюджетным художественным и узкоспециализированным документальным фильмам? Поставленные в условия «свободного выбора между почти бесконечным количеством вариантов», телезритель скорее проигнорирует подобные жанры в пользу известных телепередач или брендов, менее рискованных в плане оценки затрат.
Вот пример того, как наше поведение может измениться в будущем, поскольку оно касается области телевидения, где главные перемены еще впереди. Что же касается книг и музыки, то тут перелом уже происходит.
Если бы люди стали просто требовать все большего количества той продукции, с которой они уже знакомы, то что могло бы послужить инновационной мотивацией для авторов? Как новый музыкант или писатель сможет получить известность? Особенно, если вы не можете ожидать больших объемов продаж вашей музыки или книг, поскольку все существует в цифровой форме и, следовательно, почти бесплатно. Очевидным ответом является масштабная рекламная кампания, но как ее финансировать? Немногие рискнут своими инвестициями, если объем доходов зависит от концертов (в случае музыкантов) или презентаций книг автором в магазинах (в случае книгоиздания), что никогда не обеспечит таких прибылей и тиражей, которые мы пока еще имеем возможность наблюдать сейчас.
Если главные потребности на рынке — это лишь уже знакомая потребителю продукция, то, что посоветовали друзья, или то, что схоже с уже встречавшимся, то стремление создателей контента к инновациям будет крайне фрагментарным и осторожным.
В мире «господства похожестей» новым телепрограммам, музыкантам и писателям будет гораздо труднее пробиваться и находить успех у значительных аудиторий. В свою очередь, инвесторы будут стараться выжать максимум из уже разработанных концепций. Популярные писатели будут все чаще прибегать к услугам «литературных негров», чтобы увеличить темпы выпуска новых книг. Музыканты будут нацелены только на выпуск хитов, а кинофильмы будут получать все больше продолжений. Во всех этих случаях решающим фактором доходности станет узнаваемость продукции у публики. Современными примерами могут послужить «Пираты Карибского моря» компании Disney, где уже готовится к выходу четвертая часть, нескончаемый поток фильмов о Джеймсе Бонде и «История игрушек 3».
