Это может быть лист ватмана или же офисная доска. Вам необходимо повесить доску на стену рядом с продавцами (ни в коем случае нельзя размещать ее на виду у клиентов!).
Затем вы рисуете на ней пять строчек. Одна – для общего итога за месяц, остальные четыре – для результатов каждой недели.
Предположим, что ваш план продаж – 2 миллиона рублей. Это значит, что каждую неделю необходимо продавать товара на 500 тысяч рублей. Логично предположить, что каждый день следует продавать на 100 тысяч рублей. Это и будет для отдела нормой.
Теперь, чтобы добавить дух соперничества и азарт, мы начинаем отмечать разными цветами дневные успехи каждого менеджера. По прошествии определенного времени сотрудники видят, кто действительно работает, а кто просто бумажки перекладывает. И отстающим приходится принимать решение: либо начинать серьезно работать, либо уходить.
Также, чтобы поднять соревновательную мотивацию, вы можете нанести на мотивационную доску следующие отметки:
¦ Минимальный план. Иными словами, это уровень продаж, ниже которого менеджеры не имеют права опускаться. Чаще всего в компаниях это уровень самоокупаемости.
¦ Стандартный план. Это та сумма, которая была поставлена перед отделом руководством компании. За выполнение этого плана сотрудники получают стандартный уровень заработка.
¦ Максимальный план. Это самый лучший результат вашей компании за все время ее существования. Если менеджеры по продажам его превзойдут, они по праву могут считать себя лучшими. Это все равно что побить мировой рекорд в каком-нибудь спорте на долю секунды.
¦ План сверхвозможностей. Это амбициозная цель – уровень продаж, на который даже руководство не осмеливается надеяться. Если проводить аналогию со спортом, это все равно что превзойти мировой рекорд на несколько десятков секунд или даже минут. В этом случае менеджеры получают не просто вознаграждение, а СВЕРХвознаграждение – например, это может быть поездка в Тайланд.
В нашей практике встречались случаи, когда продажники превосходили план сверхвозможностей. Не бойтесь ставить амбициозные цели, помните: человек способен на все, главное – мотивация.
Успешная кузница кадров
Как сделать команду, которая будет состоять из лучших, как ее набрать и постоянно совершенствовать? Давайте разбираться.
Все начинается с этапа собеседования. Нужно определенным образом выстроить систему подбора персонала. Приглашайте сразу всех кандидатов – это позволит вам выбрать лучших, познакомившись с каждым лично.
Собеседование следует проводить в три этапа:
1. Первичное общение, знакомство. После него станет понятно, насколько каждый кандидат грамотно общается, как себя ведет, что собой представляет.
2. Задание в группе. Для отдела продаж можно разделить кандидатов, оставшихся после первого этапа, на группы по два человека. Один играет роль покупателя, другой – продавца, затем наоборот. Это позволит увидеть, как каждый кандидат ведет себя в ситуации, приближенной к «боевой».
3. Индивидуальное задание. Дайте человеку, прошедшему первые два этапа, индивидуальное задание. Допустим, пускай предложит свои ответы на основные претензии клиентов, с которыми вам приходится сталкиваться.
Достойных кандидатов включайте в работу. В течение определенного периода времени наблюдайте за ними, фиксируйте результаты, слабых кандидатов отсеивайте и набирайте новых людей.
Делайте так до тех пор, пока не наберете успешную команду продавцов. Такая система мотивирует сотрудников, потому что они знают, что, если покажут слабые результаты, окажутся первыми кандидатами на увольнение.
Подобная практика отлично работает в больших корпорациях. У них стабильно раз в год или раз в квартал часть сотрудников из различных отделов выбывает из-за неудовлетворительных результатов.
Обучение сотрудников
Работа с новыми сотрудниками отдела продаж
Представьте, что вам необходимо взять в отдел продаж нового менеджера. Кого вы предпочтете: специалиста в данной сфере, но без существенного опыта работы в продажах, или человека, наделенного необходимыми качествами, но совершенно не разбирающегося в вашей сфере?
Оба варианта имеют свои плюсы и минусы, однако можно выделить несколько общих правил, следование которым позволит вам сократить испытательный срок новых сотрудников.
Во-первых, сразу на деле проверяйте как сотрудник общается, как ведет себя, как приводит аргументы.
Для этого есть один отличный способ – техника «Я вам не верю». В процессе общения с менеджером, после его рассказа о каком-то жизненном факте вы можете ему просто сказать: «Вы знаете, я что-то вам не верю... Как-то вы не похожи на человека, который...». Это отличная техника, которая сразу же покажет, как кандидат обрабатывает возражения и ведет беседу в не самых комфортных условиях.
Во-вторых, введите институт наставничества, когда более опытный менеджер будет работать с менее опытными. Но
важно понимать, что, если вы никак не поощряете наставника, эта деятельность будет его только раздражать и пользы от нее будет немного.
В-третьих – если у вас есть собственное производство – вы можете внедрить практику, когда каждый новый сотрудник на несколько дней отправляется на производство. В итоге он будет иметь представление обо всем процессе – как что делается, в чем преимущества продукта вашей компании.
Основные принципы обучения продающего персонала
Что стоит сделать, прежде чем предпринимать попытки обучения и тратить на это деньги и время?
Нужно вести статистику. Следует это делать, чтобы решить вопрос об обучении раз и навсегда, а потом не жалеть о потраченных деньгах. Наблюдайте, есть ли прогресс в работе каждого менеджера. Если это происходит – стоит обучать человека и дальше, иначе – расставайтесь с ним без сожалений.
Часто бывает так, что человек учится-учится, но ничего не меняется. Почему так происходит? Люди приходят на тренинг, там их вдохновляют и заряжают энергией. В первый день после тренинга энтузиазм и даже результат еще есть, во второй день – тоже, на третий день все проходит. Проблема заключается в том, что люди не применяют в работе то, чему их обучают, не внедряют это в жизнь.
Они узнали, что есть отличная техника по работе с возражениями. Они узнали, что есть очень интересный метод по выяснению потребностей. Но что происходит в итоге?
Если до прохождения тренинга у менеджера уже были шаблоны и скрипты, по которым он работал и неплохо зарабатывал, то зачем ему применять новые, полученные в процессе обучения? А вдруг не сработает? А вдруг он станет меньше зарабатывать? К чему рисковать?
Подводя итог, можно сказать, что неэффективность корпоративных тренингов для отдела продаж чаще всего обусловлена следующим:
¦ не менеджер заплатил за свое обучение, а вы это сделали;
¦ менеджер думает, что ему это совершенно не нужно;
¦ менеджер не верит в то, что это работает, и решает не пробовать новое.
Поэтому тренинги и проходят впустую.
Как решить эту проблему?
