завоевавших мир». В списке было всего восемь технологических предпринимателей, сумевших построить успешный бизнес с нуля за пределами России. Многие из них, в частности Александр Галицкий, Валентин Гапонцев, Сергей Белоусов и Давид Ян, оказались, в конечном счете, в той или иной степени вовлеченными в проект «Сколково».
Александр Галицкий — член Совета Сколково. Принято считать, что Совет — это орган, который не только является своеобразным гарантом прозрачности проекта и не допускает появления в нем принятых в России схем, но и будет выступать с инициативами по развитию самого проекта. Галицкий, помогавший проекту на общественных началах, сделал для него много полезного. Он, в частности, лоббировал «виртуальный» старт Сколково, был одним из инициаторов создания Квантового центра. Он участвовал в переговорах с MIT, помогал налаживать контакты с американскими венчурными капиталистами. Галицкий очень любит Дж. Толкиена и всегда помнит его основное правило: «Люди должны быть одержимы общей идеей, но каждый должен преследовать свои цели». Цель у Галицкого простая и корыстная: через 5-10 лет, когда его венчурный фонд вырастет в размерах, в Сколково должны «поспеть» для него качественные стартапы.
В разговоре Александр Галицкий напоминал умудренного опытом доктора, который успокаивал, как мог, мнительную, встревоженную даму. Меня же в Сколково беспокоило многое. Структура, ответственная за светлое будущее, по дороге к нему, на мой взгляд, периодически начинала блуждать. Управляющая компания, которая должна была обладать компактной и прозрачной структурой, на глазах раздувалась, превращаясь в бюрократического монстра. Спустя полтора года после своего появления на свет она, как шутили скептики, стала местом, где из 189 человек[75], работавших в Фонде, условно 30 человек занимаются непосредственно инновациями, а остальные им помогают. Но дело было даже не в этом. В бюрократических монстров раздувались и другие институты развития в России, в которых дизайнерское убранство помещений, обилие идеально причесанных выпускников MBA, а также мастерство пиара подменяли серьезный дефицит внутреннего содержания. Но ведь это были издержки роста и наращивания компетенций! Мы вынуждены брать не умением, а числом. К тому же рабочие места в фонде «Сколково» — это тоже рабочие места, и не где-нибудь, а в инновационном секторе экономики.
Смущало, что Сколково все больше начинает напоминать обезличенную корпорацию, нежели «место Силы», где структурные бизнесмены и растрепанные ученые колдуют над инновационным прорывом. Сколково, которое должно было спасать инноваторов от бюрократии, само все глубже увязало в корпоративных процедурах. Управляющая компания занимала уже два этажа высотки Центра международной торговли и продолжала обрастать все новыми и новыми департаментами, службами. Города, который изменит Будущее, еще не было, но у него уже был директор по внешним коммуникациям и рекламе, специальная служба мониторинга, которая размышляла, сколько раз в год проверять компании, которым выдали гранты, служба стратегического развития, которая следила за тем, чтобы работа сотрудников управляющей компании соответствовала ключевым показателям эффективности, которые придумала сама же управляющая компания. И страшно сказать, у сотрудников проекта, ответственных за инновации, существовал план по количеству привлеченных и проинвестированных компаний.
Смущало, что Фонд вынужден работать в рамках пяти направлений, определенных в Кремле, и это сбивало с толку людей с интересными проектами, которые формально «не пролезали» ни в один кластер. Смущало, что соискатели на гранты вынуждены месяцами ждать результатов экспертизы. Смущала продолжающаяся гонка за быстрым результатом.
Венчурный же бизнесмен Александр Галицкий призывал меня к толерантности.
«Это очень важный момент, — говорил он, — дать людям право на ошибки[76]. Люди ошибаются в любом ранге, в любой позиции, с любым жизненным опытом. Нельзя поверить никому, даже нобелевскому лауреату, что его следующий проект будет успешным. Ошибки — это классное изобретение человека, и чем больше люди совершают ошибок, тем лучше».
Галицкий, который имел возможность наблюдать за проектом взглядом ментора, не будучи «вписанным» в его исполнительные структуры, говорил мне о такой важной вещи, как репутация. Репутация для людей, которые пришли работать в Сколково в основном из бизнеса и занимали в этом проекте лидерские позиции, по словам Галицкого, была исключительно важным моментом.
«Я вижу, как эволюционирует Виктор Вексельберг, — говорил Галицкий, — вижу, как у него появляются амбиции реализовать этот проект. Если вокруг него будут такие же увлеченные люди, то рано или поздно все получится. Их ошибки, правильные или неправильные ходы — это процесс обучения, без которого, увы, не обойтись. Мир современных технологий меняется слишком быстро, в нем нельзя строить „по кальке“, используя имеющиеся штампы, ни отдельную компанию, ни центр инноваций».
Я соглашался с Галицким. Люди, которые создавали Сколково, вынуждены были принимать решения, правильность или ошибочность которых не могли подтвердить или опровергнуть ни консультанты, ни имеющиеся наработки по созданию инновационных центров за границей. Потому что проверенных решений просто не существовало. Этот опыт не у кого было подсмотреть, невозможно было выписать «умного дядю», который приехал бы и все устроил, подобно «Человеку из Кемерова» из песни Бориса Гребенщикова. Сингапур вкладывал много средств в прикладные исследования, но компаний в достаточном количестве там пока не возникало. На Тайване хорошо получалось налаживать сборочные производства, но никак не хотело «вариться» антрепренерство. При всем уважении к успехам китайцев трудно найти у них примеры интересных стартапов, не считая сервисных. Малайзия вкладывала деньги в израильские венчурные фонды, надеясь, что те помогут им вырастить новые компании. Почему же и каким образом это должно получиться в России?
«Так вышло, что на генном уровне в России рождается много умных людей, — объяснял Галицкий. — Может, климат такой, может, смешение кровей, но какая-то магия в этом присутствует.
И, конечно, базовое образование, ведь даже при снижении общего уровня наш подход к точным наукам — это классика. Есть учебники, которые не переписываются, методология преподавания по ним никуда не ушла, учат тех, кто хочет учиться. Если вы возьмете любого нашего выпускника и бросите его в правильный „пруд“, он быстро поплывет».
Основные риски проекта, по словам Галицкого, связаны вовсе нес возможными ошибками его лидеров, а с непоследовательностью правительства. «Люди в нашей стране забыли, что большие результаты делаются не за месяцы, а за годы, — говорит бизнесмен. — Это ушло вместе с Госпланом. Раньше планировали, а потом стали жить сиюминутными результатами. Чтобы построить инновационную схему, необходимо терпение. И тогда возможен успех».
Успех Сколково, в понимании Галицкого, случится тогда, когда в уже построенном Городе будут сидеть десятки западных венчурных фондов. Их присутствие будет означать, что появились качественные проекты, ведь чтобы такой фонд открыл свой офис, ему надо совершать хотя бы четыре сделки в год. Если взять четыре сделки за показатель, то это означает, что ежегодно в Сколково будут оборачиваться 1200 стартапов, из них 120 будут качественными компаниями, получающими финансирование. Это станет свидетельством того, что заработала вся цепочка — образование, правильные исследования, накопление знаний и условия для старта. Все это, по словам Галицкого, может появиться через 5-10 лет. При условии, что действия будут последовательными.
НА ЭТОЙ ОПТИМИСТИЧНОЙ НОТЕ можно и поставить точку, ведь сдержанно-оптимистичный финал — это всегда хороший вариант. Но оставалась еще пара вопросов, на которые у меня или не было ответов, или же ответы выглядели слишком расплывчатыми. Похоже, что Сколково, несмотря на все трудности своего становления, действительно было способно усилить инновационную надстройку над наукой и дать «правильным парням» многое из того, чего им не хватало.
Проект, двигаясь скорее по спирали, пытается нащупать правильную модель развития. Главным заказчиком и обществу надо запастись терпением, дать возможность вырастить инновационную экосистему. Тогда придут и хорошие венчурные фонды, потому что возникнут правильные стартапы. С этим все понятно. А что дальше? Стартапы — только часть инновационного процесса. Кому пригодятся
