забастовки, даже если они длятся годами и поддерживаются кампаниями и демонстрациями по всей стране, больше не могут вынудить руководство предприятия повысить зарплату его работникам. На самом деле они предоставляют той или иной транснациональной корпорации благоприятную возможность сэкономить на стоимости труда и повысить прибыль при условии, что ее высшее руководство действует с достаточной решимостью.
До начала 1980-х это было немыслимо. Caterpillar была классической американской компанией, производившей все — от гаек и болтов до окончательной сборки на своих собственных предприятиях. Ее отделения по всему миру организовывали производственный процесс примерно так же. Но в 1981 году ее японский конкурент Komatsu начал атаковать рынок США демпинговыми ценами. Это экспортное наступление неизмеримо упрощал предельно заниженный курс иены, усердно поддерживаемый японским центральным банком. Caterpillar начала нести убытки, и ее руководство провело радикальную реорганизацию производства. Менеджеры стали закупать гораздо больше деталей и узлов у мелких поставщиков, зачастую специально для этого созданных. Рабочая сила в этих новых фирмах была, как правило, молодой и дешевой, потому что многие из них создавались в южных штатах, где профсоюзы едва ли способны организоваться. В то же время руководство Ката включило зарубежные предприятия в систему единого планирования и вложило 1,8 млрд долл. в автоматизацию местного производства. Эти мероприятия осуществлялись при содействии профсоюзов, и компании в итоге удалось снова стать прибыльной. Ради повышения производительности UAW даже согласился на особую форму кооперации и смирился с закрытием многих заводов. Это, помимо всего прочего, означало изменения в составе рабочей силы. В 1979 году в корпорации было занято около 100 000 человек, почти половина которых были членами UAW. Восемь лет спустя на Caterpillar работало всего 65 000 американцев, из которых в профсоюзе состояла лишь четверть. С другой стороны, руководство сообщало о повышении прибылей и крупнейшей доле компании на рынке строительного оборудования за все время ее существования.
И вот настал час Файтса. Он заявил своим подчиненным, что в силу того, что зарплаты в Японии и Мексике ниже, чем в Пеории, ставки всех новых работников должны быть меньше профсоюзных, а остальным придется довольствоваться тем, что они имеют: никаких прибавок реальной зарплаты больше не будет. Когда UAW призвал к забастовке, Файтс пригрозил заменить всех бастующих новой рабочей силой. В США, как и в Германии, трудовое законодательство не допускает увольнений во время забастовок, но и не запрещает нанимать штрейкбрехеров. В прежние годы в подобных случаях профсоюзы обычно могли рассчитывать на отсутствие вблизи предприятий незанятой квалифицированной рабочей силы в количестве, достаточном для продолжения производства, но экономический спад, рационализация и дешевый импорт комплектующих из-за границы создали целую армию оставшихся без работы квалифицированных рабочих, которые были бы только счастливы ее получить. К тому же автоматизация свела число сложных операций, требующих высокой квалификации, до минимума. Угрозу главы Ката приходилось принимать всерьез.
Поэтому UAW попытался парализовать производство снижением темпа работы[221] и выполнением операций в полном соответствии с существующими правилами. В ответ Файтс не долго думая повыгонял со своих предприятий всех профсоюзных деятелей, и взбешенные рабочие забастовали вновь, на этот раз уверенные в победе, так как подобные увольнения были незаконными и Файтс уже не имел права пытаться сорвать забастовку, привлекая рабочую силу извне. Тогда Файтс разыграл свою самую рискованную карту. Он направил в сборочные цеха служащих, инженеров, весь управленческий персонал среднего и младшего звеньев и прежде всего около 5000 работавших неполный рабочий день. Одновременно он сделал максимально возможные заказы в зарубежных филиалах и добился успеха. Пока пикетчики месяцами выстаивали у заводских складов, Caterpillar наращивала объемы производства и продаж. Когда забастовщики в конце концов капитулировали, Файтс навязал им такие условия труда, которых не существовало вот уже несколько десятилетий. От них требовалось работать при необходимости по двенадцать часов в сутки, в том числе по выходным, без всякой дополнительной оплаты. Файтс торжествующе объявил, что реорганизация, проведенная им во время забастовки, вскрыла огромные резервы производительности. Планируется сократить еще 2000 рабочих мест[222].
Война Файтса против своих рабочих была сенсационной, но не ее результаты. Того, что Caterpillar навязала столь беспардонным образом, большинство других крупных американских компаний тоже добилось, но более тонкими методами. После того как их японские, а также европейские конкуренты проторили себе дорогу на американский рынок дорогостоящих потребительских товаров вроде автомобилей и бытовой электроники, экономика США изменилась до неузнаваемости. На пути к повышению производительности труда и снижению издержек корпорации не ведали иной стратегии, кроме рационализации и урезания реальной зарплаты. «Разукрупнение», «перенос производства» и «реорганизация» — вот методы, с которыми скоро столкнутся, если уже не столкнулись, все американцы, работающие по найму. Результаты, казалось бы, оправдывают эти жертвы. Осенью 1995 года, через десять лет после великих потрясений, «Бизнес уик» написал, что у Америки «самая производительная экономика в мире»[223]. Правительство страны тоже ликует. Во время своей кампании по переизбранию в 1996 году президент Клинтон то и дело бодро рапортовал, что экономика США находится в самой лучшей форме за последние тридцать лет. Он даже ссылался на статистику рынка труда, из которой явствует, что в конечном счете гораздо больше рабочих мест было создано, чем ликвидировано, почти 10 миллионов за первый срок его президентства, или по 210 000 в месяц. Уровень безработицы в 5,3% был ниже, чем в любой другой стране ОЭСР[224].
Америка и в самом деле снова впереди всех, но ее гражданам приходится платить за это мучительную цену. Богатейшая и наиболее производительная страна мира имеет теперь крупнейшую экономику с низким уровнем зарплаты. Огромный внутренний рынок или блестящие ученые уже не являются «местными преимуществами» Америки; теперь это только дешевая рабочая сила. Ожесточенная конкуренция одарила более чем половину населения новым американским кошмаром — непрерывным упадком. В 1995 году четыре пятых всех американских рабочих и служащих мужского пола зарабатывали в реальном исчислении на 11% в час меньше, чем в 1973 году[225]. Другими словами, вот уже более двух десятилетий уровень жизни огромного большинства американцев падает. В давно ушедшие дни «золотых 60-х» Джон Ф. Кеннеди выразил ожидание роста благосостояния простой формулой: «Когда уровень воды в реке поднимается, все лодки на воде поднимаются вместе с ним». Но волна либерализации и дерегулирования эпохи Рейгана породила тип экономики, к которому эта метафора уже неприменима. Действительно, в период с 1973 по 1994 год реальный ВНП на душу населения вырос в Соединенных Штатах на целую треть. В то же время, однако, у трех четвертей работающего населения, не относящегося к руководящему персоналу, средняя зарплата без вычетов сократилась на 19% и составляет всего 258 долл., или 380 марок, в неделю[226]. И это лишь статистическая средняя величина. Для нижней трети этой пирамиды падение зарплаты было еще более значительным: эти миллионы людей зарабатывают теперь на 25% меньше, чем двадцать лет тому назад.
В целом американское общество отнюдь не стало беднее; в самом деле, совокупные доход и благосостояние никогда не были такими высокими, как сейчас. Но этот статистический рост относится только к 20 миллионам семей, к одной пятой, составляющей вершину пирамиды, и даже внутри этой группы распределение доходов происходило в высшей степени неравномерно. С 1980 года богатейший 1 процент семей удвоил свои доходы, и теперь приблизительно полмиллиона сверхбогачей владеют третью всего частного капитала в США. Очевидно, что от переустройства американской экономики выиграли и топ- менеджеры крупных корпораций. С 1979 года их и без того высокая зарплата выросла в среднем на 66%. К 1980 году они уже получали примерно в сорок раз больше, чем их рядовые служащие. Теперь это соотношение равняется 120:1, а самые высокооплачиваемые управленцы, такие как Энтони О'Рейли, глава продовольственного гиганта Heinz, делают более 80 миллионов долл. в год, или чуть меньше 40 000 долл. в час.
Большинству этих начальников платят за всемерное снижение стоимости труда. Легче всего это удается в таких не требующих высоких технологий отраслях, как производство одежды, обуви, игрушек и простейших электротоваров, которые в «стране Господа Бога» по большей части уже не изготавливаются.
