(так называемый сектор HoReCa – от английских слов Hotels, Restaurants, Cafes). Кроме того, с крупными розничными сетями нужно было договариваться напрямую: сети предпочитают экономить на дилерском вознаграждении и закупают товар без посредничества дистрибуторских компаний.[10] А обойтись без сетевых магазинов нельзя не только потому, что в них ходят покупатели из нашей целевой группы, но и потому ещё, что все прочие несетевые торговые точки при составлении ассортимента ориентируются в первую очередь на то, чем торгуют сети.[11] То есть если в сетях «Косогоров самогон» не продается, то даже крупному дистрибутору будет непросто продвинуть наш напиток.
О том, насколько непросто новому товару пробиться к московскому потребителю, нам довелось узнать на собственном опыте. Очень скоро мы убедились, что все мрачные прогнозы о том, что нас с нашим самогоном никто не ждет, правда. Проблема даже не в том, чтобы удовлетворять всем требованиям, предъявляемым компаниями к поставщикам, а чтобы просто выяснить эти требования. Более-менее ясные условия сформулированы «Седьмым континентом» (на сайте компании), и с самого начала было понятно, что удовлетворить им мы не можем при всем желании. Например, мы не проходили по таким критериям, как «работа на рынке... Москвы или регионов не менее одного года», «подтвержденный годовой объем продаж на один магазин... с которым поставщик уже сотрудничает, не менее $20 тыс.». Попытка выяснить, возможны ли исключения из этих правил, провалилась: обсуждать это в «Седьмом континенте» отказались, сославшись на то, что контракты с новыми поставщиками будут заключаться только в новом году и сейчас говорить о чем-то смысла нет.[12] В других розничных сетях прямого ответа на вопрос, на каких условиях «Косогоров самогон» может появиться в принадлежащих этим компаниям магазинах, также дать не смогли. Не намного проще обстоит дело и с дистрибуторами. Наши рассказы о проекте и напитке и предложения о сотрудничестве вызывали у менеджеров этих компаний неоднозначную реакцию. В одной из компаний, к примеру, отреагировали так: «Знаете, мы тут работаем, работы у нас очень много. На ваши дурацкие вопросы отвечать у нас времени нет».[13]
Михаил Сергеев: Собственно, узнать стандартные правила, по которым живёт московская розница, было недостаточно. Для нас было принципиальным выяснить, бывают ли из этих правил исключения, то есть можно ли пробиться на рынок с минимальным маркетинговым бюджетом. Почему мы рассчитывали на особое к нам отношение? Мы были убеждены, что самогон, который мы выводим на рынок, продукт из разряда экстраординарных, который может (независимо от маркетинговых усилий) стать как бестселлером, так и аутсайдером рынка. В худшем случае, если бы он не «пошёл», наши партнеры ничего не теряли: все риски лежали на нас. Но зато если бы самогон оказался успешным товаром, в выигрыше оказались бы все: и наша компания, и дистрибуторы, и сети.
Диалог с игроками розничного рынка, нужно признать, давался крайне тяжело. Но в конечном итоге он состоялся – так, после долгих и настойчивых поисков мне удалось вступить в переговоры с одним из ведущих дистрибуторов алкогольного рынка. Было так. В сентябре 2003-го, когда стало ясно, что дистрибуция – самая масштабная наша задача (после уже, в принципе, решенной – организации производства), за нее взялись мы все вчетвером. Каждый в соответствии с нашей первоначальной договоренностью делал то, что мог. Но при этом я понимал, что основные усилия нужно предпринять именно мне в силу того, что объективно в этой сфере сделать я мог чуть больше других компаньонов. Восьмилетний опыт ведения бизнеса в Москве естественным образом позволил мне приобрести большое число знакомых среди предпринимателей. Первое, что нужно было сделать: узнать, не могут ли они порекомендовать надежных партнеров из алкогольного сектора рынка.
Такая дипломатия, безусловно, имела свои плюсы: когда приходишь в компанию по рекомендации, самая большая проблема – установление доверительных отношений – оказывается уже решенной. Но есть и свои минусы: ты изначально ограничен кругом знакомых, знакомых своих знакомых и т. д. Лично мне не везло – алкогольные компании, с которыми меня сводили, помочь в продвижении «Косогорова самогона» не могли. Объясняется это просто: эти фирмы были довольно небольшие, и, начни они торговать новым продуктом, он бы банально завис у них на складе – у мелкого дистрибутора никому не известный напиток купить бы никто не рискнул.
Но общение с этими компаниями было небесполезно. От них я получил много важной информации и через пару недель уже вполне неплохо представлял себе расклад сил на московском алкогольном рынке. В частности, я знал, что наиболее значимых поставщиков алкоголя в московские магазины всего четыре, были известны названия и координаты интересующих меня фирм. Оставалось определиться, в какую из этих компаний обратиться. Причём ошибку допустить было нельзя: если бы с дистрибутором договориться не удалось, коммерческие перспективы «Косогорова самогона» были бы равны нулю.
Я стал присматриваться к этим компаниям, изучать информацию о них из открытых источников. Информация была скудной, но достаточной для того, чтобы сделать первые выводы. В результате моего мониторинга более всего меня заинтересовала компания «Дейрос». И вот почему: она не ограничивалась ролью оптового продавца алкоголя, но разрабатывала также собственные бренды. И при расширении портфеля своих торговых марок «Дейрос» не боялся рискованных экспериментов, например выкупил и реанимировал некогда сверхпопулярную марку «Довгань». То есть в «Дейросе» шансы быть отвергнутым у самогона были минимальны.
Извечная проблема: как установить первичный контакт? Стандартный путь – связаться с менеджером среднего звена, предложить ему свой продукт. Но это было крайне рискованно. Менеджер мог посчитать, что самогон руководством не будет воспринят благосклонно, а портить себе карьеру, отстаивая наш напиток, он бы явно не захотел. Оставалось добиваться встречи с высшим руководством, decision-makers. То есть блефовать. «Легенда» была такая. Я директор компании, занимающейся разработкой новых алкогольных марок. «Дейросу» хотим предложить партнерство в продвижении «русской текилы». Мы больше года исследовали рынок, напиток имеет очень хорошие перспективы. Предложение нестандартное, поэтому обсуждать его могу только с топ-менеджерами. На самом деле, я ни в чем не обманул, только назвал наш самогон «русской текилой» – образно, но точно. На обман идти было глупо: как только он открылся бы, тут бы переговоры и закончились. Главным было твердо настаивать на своем и не соглашаться на компромиссные варианты (прислать предложение по факсу и т. п.). Это удалось – мне назначили встречу на следующий день.
Заходя в офис «Дейроса», я понял, что моя интуиция меня не подвела и выбор этой компании в качестве партнера был верным. Компания разительно отличалась от тех небольших оптовых алкогольных фирм, в которых мне довелось побывать за последние недели. Офисные помещения не объединены, как там, со складскими, не приходится спотыкаться о беспорядочно наваленные ящики с бутылками. «Дейрос» выглядел добротной компанией, организованной по европейским стандартам. Воодушевлённый, я направился в кабинет к директору.
– Хм, а при чем здесь текила? – удивленно спросил он, когда я продемонстрировал ему «Косогоров самогон».
– А вы попробуйте! Очень похоже. Хотя, конечно, делается не из агавы – из винограда.
Встреча в итоге длилась больше часа. В течение этого времени я рассказывал о нашем проекте и излагал аргументы в пользу самогона. Итог встречи – соглашение о партнерстве между ООО «Самогон» и «Дейросом». Наш первый, я считаю, гигантский успех.
Алексей Ходорыч: Так завершалась первая серия «Самогонных хроник», опубликованных в конце 2003 года в журнале «Коммерсантъ. Деньги», где подводились промежуточные итоги нашего проекта. Мы не стали переписывать заново то, что писалось тогда. Слова, пусть наивные, пусть и довольно на тот момент неопытных и неискушенных в коммерции людей (ведь «Косогоров самогон» тогда ещё даже не поступил в продажу), – они характеризуют нас тогдашних, и посмотреть, понять, какими мы были в то время, вам, наверное, будет интересно. Для того хотя бы, чтобы проследить, как мы менялись по мере реализации самогонного проекта. Вот какие выводы я делал в конце 2003-го:
Есть люди, которые приходят на работу в 9 часов утра, а ровно в 6 вечера покидают офис. Они угробили кучу сил, нервов и денег на то, чтобы получить заветный диплом MBA. Они знают все современные экономические теории, а «Экономикс» и книги Котлера у них всегда под рукой – с закладками на самых важных страницах. Среди моих знакомых таких немало, и весь год они с неизменной иронической усмешкой меня высмеивали: «Лёша, да куда вы лезете?! Зачем вы без опыта, специальных знаний, больших денег на
