прозаичнее. Просто мы произвели крайне небольшую первую партию (всего 2 тыс. бутылок – капля в море) и упустили из виду необходимость заказать вторую. (Стоит отметить, что самогон у нас в запасе был – в противном случае вне сезона взять его было бы неоткуда, – но небутилированный.) В итоге в мае мы не могли обеспечивать «Косогоровым» наших дистрибуторов, «провиснув» с поставками на целый месяц. Возобновлены они были только в июне.
Те убытки, которые мы понесли в результате этой ошибки, трудно оценить количественно. Но одного клиента мы просто чудом не потеряли. Это крупнейший игрок алкогольного рынка Екатеринбурга и Свердловской области компания «Омега Спиритс». Менеджеры этой компании каким-то образом узнали про самогон, разыскали наши координаты и попытались организовать поставки «Косогорова». В результате мы водили их за нос месяц, созваниваясь по несколько раз в неделю и уговаривая ещё чуть-чуть потерпеть: вот буквально со дня на день должна прийти новая партия, тогда они смогут купить самогон. В июне, когда появилась вторая партия «Косогорова», они его купили. Причём сразу в большом объеме – свыше тысячи бутылок. И это при том, что самогон в Екатеринбурге до покупки даже не пробовали, даже бутылку в глаза не видели, не представляли, как отреагирует рынок, будет ли на продукт спрос. В общем, решили сыграть в ту же игру, пусть и в меньшем масштабе, в которую играли мы сами. Что ж, игра стоила свеч.
Павел Преженцев: В 2004 году продажи «Косогорова» были нашей самой большой проблемой, постоянной головной болью. Понятно почему: самогон был произведён, и его непродаваемость означала бы для нас потерю всех вложенных денег и в конечном счете крах всего бизнеса. Объём продукции, произведенной по нашему заказу Прасковейским коньячным заводом, – 20 тыс. бутылок. Исходя из этого объёма, нам нужно было выйти на продажи примерно 2 тыс. бутылок в среднем в месяц (чтобы реализовать всю продукцию до ноября, когда может появиться новый самогон урожая 2004 года). На самом деле даже такой уровень продаж – это ничто, капля в море. В деньгах это меньше $30 тыс. (в розничных ценах), выручка ООО «Самогон» примерно вдвое ниже, доход за вычетом издержек совсем копеечный, а о прибыли говорить и вовсе не приходится: с учетом непроизводственных затрат получается прямой убыток.
За март-апрель мы продали всю первую экспериментальную партию «Косогорова». Но это не означает, что самогон купили конечные потребители, – он был приобретён нашими дистрибуторами, которым затем нужно было продать его розничным торговым компаниям (магазинам, ресторанам и пр.), а тем, в свою очередь, уже конечным покупателям. И именно то, как продукт будет принят посетителями торговых точек, будет определять его дальнейшую судьбу. Если он зависает в рознице, повторных заказов от магазинов на него не поступит. И очевидно, чтобы зависания избежать, нужно было, чтобы самогон попал в те точки продаж, где «живёт» наш потенциальный потребитель.
Те магазины, где «Косогоров» был выставлен на полках (обычные магазины, как правило, под безликой вывеской «Продукты»), явно были не из числа мест, посещаемых нашими потенциальными клиентами. Как правило, в них шли только по наводке с сайта samogon.ru, где был вывешен список всех точек продаж «Косогорова», – об этом удавалось узнать из тех писем, что отправляли по электронной почте наши наиболее преданные покупатели. Кстати, один из гигантских плюсов акцизного товара, каким является любой крепкий алкоголь, – всегда можно проследить судьбу каждой отдельно взятой бутылки, бесконтрольного оборота на алкогольном рынке нет.
Ну и понятно, что самыми лояльными покупателями были мы сами и наши знакомые – ездили, смотрели, где и как продается «Косогоров». Результаты таких инспекций не внушали особого оптимизма. Помню, как-то позвонил один мой приятель, смеется: я, говорит, только что вам в Выхино на 70 % выполнил план продаж – купил в одном из магазинов две из трех имевшихся в наличии бутылок. А вообще, говорит, в жизни б в этот магазин не зашёл, если б не шёл специально за самогоном. А если б и зашёл, то точно не для того, чтобы купить там алкоголь, так, за сигаретами или жвачкой.
Эта его реплика совершенно понятна, мы и сами уже пришли к выводу, что входить на рынок через магазины no name – затея малоперспективная. И правда, зачем люди ходят в магазин «Продукты» рядом с домом? Как правило, за предметами первой необходимости. Кончилось у человека масло – заскочил, купил. Кончилась выпивка в субботу вечером – то же самое. И вряд ли он зайдет и спросит: «Зин, а нет ли у тебя чего-нибудь эдакого? Новенького, необычного? А то так всё достало...» Нет, он купит «Путинку» или «Флагман», «Русский стандарт» или коньяк «Московский» – хорошо известные бренды. Он же не выбирать сюда пришел, он не ищет каких-то новинок.
Алексей Ходорыч: За новинками – это ему в сети нужно. Здесь покупатели занимаются шопингом более вдумчиво, к новым брендам более лояльны: многие склонны считать, что в серьёзных сетях им туфту не предложат. Кроме того, розничные сети берут своим ассортиментом, то есть если что-то необычное где-то и продается, то, скорее всего, именно здесь. И тот, кто склонен приобретать новинки, это знает и приходит поэтому именно сюда. Это не пустое теоретизирование: согласно экспертным оценкам, которые давали наши дистрибуторы на основе опыта продаж других напитков, обороты по сетевым магазинам могут на один-два порядка превышать обороты магазинов no name. В общем, было понятно: наш потребитель обитает в розничных сетях. Причём, скорее всего, не во всех – вряд ли стоит искать его в магазинах «Копейка» или «Пятерочка»: представители среднего и высшего среднего (так называемый средний плюс) классов, которые и представляют нашу целевую аудиторию потребителей, в эти магазины не ходят. Наши сети – это «Перекресток» и «Седьмой континент», возможно, Metro, Auchan, «Рамстор», а также более мелкие наподобие «12 месяцев» или «Патэрсона».
Единственное, что оставалось выяснить, – как попасть со своим товаром в эти сети. Стандартные условия работы сетей предполагают плату за листинг – появление товара в ассортименте всех магазинов сети (в так называемой матрице). Но нам не было известно, ни каков размер этой платы (были лишь оценки «входного билета» – до $20 тыс. за листинг в крупной сети), ни то, можно ли снизить размер этой платы и на каких условиях это возможно. Но платить по стандартным расценкам мы не могли – этих денег не было – и в любом случае не собирались, так как, даже если б деньги и нашлись, при том количестве самогона, что мы имели в наличии, затраты на вход никогда бы не окупились. Для того чтобы всё узнать подробнее и о чем-то договориться, нужно было найти нормальный рабочий контакт с менеджерами сетей, то есть иметь возможность рассказать о нашем продукте правильному человеку – менеджеру, способному принимать решения.[15] Попытки делать это в лоб, как мы быстро поняли, крайне малоэффективны. Даже если найдёшь телефон нужного менеджера, дозвонишься до него и начнёшь рассказывать: мы произвели первый легальный самогон в истории, продукт не имеет аналогов на рынке, конкурирует с элитными напитками категории виски и коньяка и т. д. и т. п. – разговор с удручающе высокой вероятностью оборвётся на слове «самогон». Логику собеседника тоже понять можно: ага, мне предлагают самогон, который, как я знаю, легальным не бывает и, следовательно, появиться в моей сети не может ни при каких условиях. Значит, это какие-то больные на голову люди звонят, так зачем я буду с ними разговаривать?! Кроме того, нужно понимать, что менеджер изначально настроен отшить звонящего, так как сделать это гораздо проще, чем вникать в суть разговора и разбираться, объяснять, почему предлагаемый товар неинтересен данной сети и не может быть включён в её ассортимент.
Многое, конечно, зависит от того, как такой разговор построить. Помню, на одном из наших совещаний, посвящённых ситуации с продажами и сетями, оказался случайно брат Павла Матвей, бизнесмен. Поинтересовался: «Ну как дела, в какие сети вошли? Ни в какие? А что сидите тогда с постными минами? Нужно ж звонить, общаться!» Мы говорим: «Матвей, если ты такой умный, попробуй сам позвони».
– А что? Я и позвоню. Номер давайте!
Матвей преподал блестящий урок телефонного маркетинга. Его главное ноу-хау – не дать человеку закончить разговор. Звонил он в «12 месяцев». Сначала общался с секретарем:
– Золотко, соедините меня, пожалуйста, с менеджером, который у вас за закупки отвечает. Зачем? Хочу вам новый товар предложить. Знаю, нужно заполнить ваши формы и прислать – обязательно это сделаю, только сначала я с менеджером поговорю, а формы – потом. Соединяете? Спасибо, солнце!
Потом с той же напористостью начинает предлагать самогон менеджеру. Она сопротивляется, но Матвей не сдаётся, берёт измором.
– Так можно мы вам образцы подвезём? Покажем, узнаем ваше мнение. Зачем? Как это зачем! Вы же самый профессиональный человек на этом рынке, профессор, можно сказать, алкогольной науки! Неужели вам самой неинтересно дать свое экспертное заключение о совершенно новом продукте?
Николай Полуэктов: В общем опыт Матвея принес определенный результат – в «12
