пакет или даже ещё большая доля. После того как компания выходит на определённые показатели, она продаётся – это типичный вариант работы венчурного фонда. Первоначальный собственник в этом случае получает лишь незначительную часть от итоговой суммы сделки по продаже, основные доходы достаются как раз инвестору. Поэтому чем продавать долю в компании, уж лучше нынешним её владельцам продать бизнес целиком, ориентируясь на профильных стратегических инвесторов.
Сергей Харченко, начальник департамента оценки консалтинговой группы «Магазин готового бизнеса»: Оценка, проведённая на основе анализа денежных потоков компании, показала, что цена самогонного бизнеса на открытом рынке может составить $400–450 тыс. Но начинать стоит с попытки закрытой продажи, тогда за компанию можно выручить максимальную сумму, на 20–50 % большую. Очевидно, максимальную цену за «Самогон» смогут заплатить структуры, получающие за счет её поглощения максимальный синергетический эффект. Речь здесь может идти о производителях алкоголя, желающих включить в свой портфель достаточно раскрученный бренд, относящийся к премиальному классу, дистрибуторы, торговые сети, ориентированные на увеличение числа товаров private lable. Кроме того, имеет смысл обратиться к ресторанным холдингам, владеющим большим числом заведений общепита и ночных клубов, – они уже имеют отличные каналы сбыта для такого оригинального продукта, как «Косогоров самогон».
Схожее мнение высказал и специалист по финансам и инвестициям, много лет проработавший в США, а в то время – сотрудник департамента корпоративных финансов российского офиса одной из консалтинговых компаний «большой четверки» Алексей Теплицкий: Что мешает самогону стать «русской текилой»? То, что один национальный напиток в России уже есть – это водка, а двух признанных крепких национальных напитков в одной стране, как правило, не бывает. Самогон всегда будет оставаться нишевым товаром – вопрос в ёмкости этой ниши и в том, что нужно сделать, чтобы эту нишу занять. В любом случае гипотетические рассуждения о самогоне как о будущей «русской текиле» не влияют на стоимость компании в данный момент при возможной её продаже, ведь для достижения «Косогоровым самогоном» уровня известности Sauza или Olmeca потребуются немалые дальнейшие капиталовложения. Основываясь на самых предварительных данных о финансовом состоянии ООО «Самогон», я бы грубо оценил его текущую капитализацию максимум в $600 тыс. Но даже такая стоимость компании будет недостаточно высокой, чтобы привлечь серьёзного инвестора. Поэтому сейчас возможность продажи доли в компании я бы рассматривал только в самом крайнем случае, если нет никаких иных источников финансирования.
Что ж, нет так нет, следуя данному нам совету, о привлечении инвестора мы на несколько лет забыли вовсе. Проблема финансирования остроты не теряла, но у неё по крайней мере стали возникать различные решения. Худо-бедно мы уже «накачали» компанию определенным оборотным капиталом, и он в любом случае работал, даже если мы не занимались целенаправленно его увеличением. С оборотным капиталом вообще связано много забавных фокусов. Например, взять торговую компанию. Если разобраться, она может обходиться вовсе без оборотного капитала. Договорился с поставщиком об отсрочке, за время, что действует отсрочка, продал товар и расплатился с поставщиком, сохранив свою маржу. На практике такой идеальной ситуации никогда не возникнет: всегда и ты кому-то должен и кто-то должен тебе, и чтобы сгладить эту ситуацию, дабы не получилось так, что «платить пора, но нечем!», для этого-то и нужен оборотный капитал. Но вот если он уже есть – это не жизнь, а просто сказка! Потому что баланс у вас всегда «плюсовой»: вы легко расплачиваетесь с кредиторами, даже если с вами ваши должники ещё не расплатились. А потом приходят деньги от должников, а вы-то уже никому не должны! Истина, что бизнес, даже на стадии роста, пока он ещё не стал «дойной коровой», не требует постоянных вложений и что однажды вложенные деньги в действительности никуда не исчезают, а работают перманентно, всегда, была для нас довольно неожиданной. И лучшее в этом открытии было то, что оно было приятным, в отличие от большинства остальных, сделанных нами за время работы в компании «Самогон».
Деньги поступали также из получаемой компанией прибыли, которую в первые годы мы целиком реинвестировали в бизнес. На самом деле первая прибыль появилась в 2005 году – до этого объем продаж был невелик и все доходы от реализации «Косогорова» рассасывались на всякие затраты: офис, штат, всякие торговые и непосредственные производственные издержки. Когда же компания вышла на операционную рентабельность (о возврате начальных инвестиций речь тогда ещё не шла), оборотный капитал начал расти сам собой (что и понятно: раз эту прибыль никто не изымал, то она просто прибавлялась к «оборотке» – больше-то деваться ей было некуда).
Наконец, чем дольше мы занимались «Косогоровым самогоном», тем более доверительные отношения выстраивались у нас с Прасковейским заводом. И если раньше, когда нас там никто ещё не знал, мы были вынуждены всё покупать в предоплату, то теперь нам всё чаще шли навстречу: давали отсрочку платежа по отгруженному товару, помогали закупить сырьё (это же был наш бич, на самом деле каждую осень нужно было вложиться в виноматериал на год вперед, эта процедура вытрясала из нас все деньги). Такая поддержка, конечно, просто неоценима – именно за счёт её мы познали и ощутили настоящий смысл слова «партнерство».
Впрочем, это сейчас мы такие информированные и умные. А тогда, стоя только на пороге этих замечательных открытий, мы находились буквально в прострации, страшась знания о том, что развитие за счет собственных средств – единственный доступный нам путь. Реален ли он вообще, думали мы? И решили, что стоит задать этот вопрос человеку, наиболее последовательно и аргументированно критиковавшему самогонный проект. Ведь если его ответом будет «да», значит, шансы реализовать успешно такой сценарий и правда ненулевые. Этот человек – Аркадий Пасерба: В своих «мемуарах» компаньоны- самогонщики часто задаются вопросами: может ли быть успешным проект, реализуемый без крупных начальных инвестиций? Может ли он принести много денег, если в него не вложено много денег на старте? Видно, что задающие вопросы люди убеждены, что не может. Звучит примерно, как в расхожей шутке: «Вы умеете играть на скрипке? – Не знаю, не пробовал, может, и умею. – А я вот попробовал один раз: оказывается, играть на скрипке в принципе невозможно, поверьте моему опыту!» Я хочу сказать, что год- полтора факультативных, в общем-то, попыток построить самогонную империю, которая принесла бы баснословные барыши, – это ещё не опыт. Так что поупираться в проект лбом ещё надо, уж годика-то три- четыре-пять точно... Вообще, как мне представляется, нехватка денег – не главная проблема созданного бизнеса. Чего ему точно не хватает, так это стратегии. Проект то и дело грозит неуправляемо разветвиться или даже зайти в тупик: авторы явно относятся к разряду людей, которым интересно делать только то, что интересно. То книжку пишем, то мюзикл ставим, то снимаем сериал. И профессиональным предпринимателем (с полным «отрывом от») считает себя пока только один из них. А ведь пора всерьёз задуматься о долгосрочных стратегиях, о выборе главного и усекновении второстепенного, побочного. И бойтесь приятного чувства, наступающего после хорошо выполненной работы, оно явно мешает вам продолжать. Что дальше? Это, как говорится, зависит... Какие ключевые компетенции приобрели наши предприниматели в ходе проекта? Изготовление «Косогорова самогона № 5 виноградного»? Создание нового напитка? Вывод на рынок нового товара? Организация комплексных рекламных кампаний? Регистрация товарных знаков? Управление венчурными проектами? Какие конкурентные преимущества смогли аккумулировать владельцы-руководители предприятия в его структуре, технологиях и бизнес-процессах? Пожалуй, честными собственными ответами на эти вопросы самогонщики расскажут себе о своём будущем и будущем проекта больше, чем любой из внешних экспертов. А рост и без большого и доброго стороннего инвестора возможен. И сверхдоходы в принципе тоже. Только отдаваться этому тогда нужно на все 100 %, инвестируя в свое дело самих себя без остатка, видя в нём нечто несравнимо большее, чем просто «свою игру». Готовы?
Николай Полуэктов: Даже если у нас и оставались сомнения, тот комментарий Аркадия Пасерба их развеял: да, готовы – ответили мы сами себе. И продолжили наш труд. Впрочем, был ли у нас выбор? Можно ли вот так запросто отказаться от проекта, который занимает тебя всего без остатка последние два года (это на тот момент, на время написания настоящей книги – пять лет)? Отбросить все эти годы, как будто и не было их? Я бы точно не смог, компаньоны мои, думаю, тоже. Нет, конечно, мы все на старте были внутренне готовы, что дело может не выгореть, но уже потратив на него столько времени и добившись определенного успеха, остановиться было невозможно.
Что касается совета Аркадия перестать заниматься бизнесом факультативно, то он был совершенно справедливым, и им мы также воспользовались. В начале 2005 года Павел уволился из «Коммерсанта», чтобы посвятить себя целиком работе в компании. (Ходорыч же продолжал журналистскую карьеру, о
