какого шансов нет. Любопытно, что здесь практически ничем не может помочь (а скорее даже навредит) экспертная оценка. Я помню, как в конце 2003-го, когда мы только начинали предлагать «Косогоров самогон» оптовикам, общался с топ-менеджером одной оптовой компании. Тогда только появилась водка «Путинка», естественным образом привлёкшая и моё внимание, и я решил поинтересоваться у эксперта, что он думает о её перспективах. – Да чушь это всё! – с жаром произнес он. – Они что, думают, вот так вот взяли «кристалловскую» бутылку, на «Кристалле» же свою водку разлили, прилепили этикетку с именем президента – и сразу в дамках? Ничего у них не выйдет!
Удивительной точности предсказание: сегодня «Путинка» – лидер продаж. Я и после этого случая часто замечал (в том числе и на примере «Косогорова»), что эксперты склонны отторгать любые новые идеи. Психологически совершенно понятно, почему: человек давно данным делом занимается, а тут вдруг так случилось, что удачная мысль пришла в голову не ему. Чтобы с этим примириться, ему проще всего отнести эту мысль к неудачным, скорее всего, даже никогда себе в этом не признаваясь. В общем, отрицательные «рецензии» на новые идеи отнюдь не говорят о несостоятельности этих идей. Скорее, наоборот: если эксперты идею похвалят, стоит задуматься, так ли она удачна? Впрочем, это пример утопический: эксперты никогда ничего не хвалят. Это как кинокритики: комплиментарных отзывов о фильмах они себе не позволяют.
Николай Полуэктов: Вообще, глобальная проблема рынка FMCG для производителя в том, что он находится от денег дальше всех. Ближе всего к «живым» деньгам – розница, поэтому-то за нее так все и бьются. Ведь никакого эффективного альтернативного способа доставки товара к покупателю (и денег в обратном направлении) не существует. Строить свои собственные магазины – не выход: это вообще другой бизнес, крайне дорогостоящий, да если на это и решиться, непонятно, для чего в таком случае нужен собственный товар: он в таком случае не является ни необходимым (магазин и без него проживет), ни достаточным (только на собственных товарах магазин существовать не сможет). Интернет-магазин? Возможно. Свои интернет-магазины пооткрывали уже почти все крупные дистрибуторы дорогого алкоголя. У таких магазинов очевидное преимущество – большой ассортимент и цены, как в Metro, но доминирующим каналом продаж ни для одного оптовика они не стали. Кстати, об оптовиках – они тоже важное звено на пути денег к производителю. Впрочем, звено, от которого и производитель, и розница легко отказываются. Ритейлоры строят распределительные центры, чтобы работать с производителями напрямую и забирать себе всю маржу дистрибутора. Производитель же в этом случае тоже выигрывает – он получает деньги по более короткой цепочке.
У FMCG есть ещё одна немаловажная особенность: лучше всего здесь продаются массовые товары по минимальной цене. Чтобы обеспечить эту минимальную цену, нужно предельно оптимизировать производство, что сделать без денег невозможно (в нашем примере с 300-тысячным бюджетом речь вообще, скорее всего, не идёт об организации собственного производства, а при работе на подряде выйти на минимальную цену нельзя). А более дорогие (даже не так уж и значительно) товары при прочих равных имеют в разы меньшие объемы продаж. Соответственно их приходится делать ещё дороже, чтобы за счет большей маржи окупить фиксированные издержки (те же «входные билеты» и т. п.) при относительно невысоких продажах. Любопытно, что эту простую, в общем-то, логику многие даже очень неглупые люди понять и принять не могут. Видя в продаже неоправданно дорогие, на их взгляд, товары, они непременно обвинят поставщика в рвачестве: «Сколько ж они, сволочи, наценивают!» Когда то же говорят и о «Косогорове», я всегда отвечаю: могли бы продавать дешевле, обязательно бы так и сделали, ведь это выгодно – ведь сразу возрастёт оборот! Для примера возьмите «топ-5» ритейла по оборотам – «Пятёрочка», Metro, «Магнит», «Ашан», «Дикси» – сплошь магазины минимальных цен. Зарабатывает тот, кто продает дёшево! Но оппоненты остаются при своём мнении.
Павел Преженцев: В силу сказанного выше мне вообще идеальным представляется бизнес формата не B2C (поставки товаров и услуг конечным потребителям), а B2B (направленный на корпоративных клиентов). Грубо говоря, чем продавать однодолларовую вещь миллиону людей, гораздо проще продать что-то за миллион одному покупателю. И ниши, кстати, в секторе B2B тоже всегда можно найти. Для этого достаточно внимательно смотреть по сторонам. Хороший тому пример – бизнес, который построил с нуля мой брат Матвей (с ним мы уже встречались на страницах «Самогонных хроник»). Кстати, пример, целиком отвечающий условиям, сформулированным выше. Впрочем, пусть Матвей сам рассказывает, ему слово:
– Свой нынешний бизнес я начал в 2002-м. Случайно узнал, что в стране страшный дефицит вагонов, в первую очередь из-за увеличения грузоперевозок. А новых вагонов производится крайне мало, предложение не поспевает за спросом. Но можно производить новые, а можно реанимировать старые. Именно этим я и занялся: стал искать вагоны по всей стране, их много тогда было на старых больших предприятиях, они стояли без дела, в жутком состоянии. Покупаешь вагон, ремонтируешь, на всё про всё уходит тысяч двести рублей, а продаёшь отреставрированный уже за пятьсот-шестьсот. Золотая жила? Ну, это как сказать. Вообще-то, работа адова: мотаешься по всей стране, рыщешь по каким-то территориям, в сравнении с которыми пейзажи из «Сталкера» Тарковского – просто курорт. Вагоны твои разбросаны от Петербурга до Владивостока, только успевай следить. Их, бывало, и воровали, и просто куда-то теряли, всё было. Но постепенно бизнес развивался, обороты росли, видел, что не зря вкалываю. Спустя года три понял, что нужно что-то менять: старые вагоны-то рано или поздно закончатся, а вместе с ними и мой бизнес. И я их продавать почти перестал, только если срочно нужна была «оборотка», а теперь только скупал. А отреставрированные вагоны начал сдавать в аренду под перевозки. То есть я из поставщика вагонов переквалифицировался в перевозчики – этот-то бизнес точно никогда не закончится. Чего я только на своих платформах не перевозил! И уголь, и металл, и трактора с экскаваторами. Даже мосты возил! Какое у меня конкурентное преимущество? Да у меня его и нет... Ну, может, то, что я подвижный, живой, мне не впадлу звонить людям, предлагать свои услуги. Всем остальным-то всё до фонаря. И я знаю, что свою работу лучше всех их делаю. Сколько заработал? В вагонах у меня сейчас где-то миллионов шестьдесят, рублей. А вложено было с самого начала $140 тыс.: я их выручил, продав имевшиеся у меня 122 тыс. акций «Газпрома». Хотя если б продал их не тогда, а сейчас, то было бы у меня тридцать с чем-то миллионов рублей. Не в вагонах, а налом. И пять лет освободились бы для иных занятий. Вот, поди, ещё разберись, что лучше?
Николай Полуэктов: Ничего не имея против B2B-сектора, всё же считаю, что ставить крест на бизнесах B2C преждевременно. Но для фирм с небольшим капиталом это должен быть в любом случае бизнес нишевый – напрямую конкурировать с крупными компаниями-«монстрами», как я уже говорил выше, им всё равно не удастся. А так если предлагаешь то, чего не предлагают другие, то у тебя есть шанс. Если при этом на предлагаемый тобой товар можно устанавливать большие наценки, то это вообще идеальная ситуация: в таком случае можно быстро раскрутиться, нарастить оборотный капитал. Здесь простая, общеизвестная арифметика: работая с рентабельностью (отношение прибыли к выручке) 10 % и оборачивая деньги за месяц, за год капитал можно лишь утроить. Если же рентабельность равна 50 %, то капитал за тот же срок вырастет более, чем в тысячу раз! Это, разумеется, в голой теории – в реальной жизни такой рост недостижим, за ним просто не будет поспевать спрос. Тем не менее при прочих равных, высокие наценки позволяют развиваться быстрее.
Мой любимый пример такого бизнеса – это магазинчики «Кофейная кантата». Во-первых, товар крайне ёмкий – на 25–30 квадратных метрах умещаются и витрина, и склад, – с учетом нынешних арендных ставок (в Москве в торговых центрах могут доходить до $3 тыс. за квадратный метр в год, а то и больше) столь скромные запросы к площади трудно переоценить. Во-вторых, он ещё и капиталоёмкий – килограмм кофе стоит $50–100 и даже выше. В магазинчиках часто бывают очереди: многим, очевидно, нравится свежий дорогой кофе. И формат этот очень легко тиражировать: открывай себе по магазину в месяц в новых торговых центрах. Вот он, идеальный бизнес!
Стоит ещё сказать вот о чём. Когда-то давно, по молодости, идеальным бизнесом я считал проекты в сфере «хай-тек». Здесь на меня существенным образом повлияли слова одного из любимейших моих преподавателей в МИФИ Вячеслава Михайловича Осадчиева. Он любил на своих лекциях поговорить не только о науке, но и о каких-то иных явлениях, многие из которых рассматривал под «физическим» углом. «Где в мире максимальное давление денег? – говорил он. – Очевидно, в Штатах. И понятно, что нужно сделать, чтобы осуществить их перекачку в зону более низкого давления, – просверлить дырочку. Тот, кто сможет это сделать, – обеспечить механизм перекачки денег из США в Россию, – непременно разбогатеет».
